Le community manager est mort …

… vive le community manager !

C’est le sentiment que j’ai en regardant les différentes catégories de professionnels que l’on peut assimiler à community managers  aujourd’hui. Community managers animant des conversations sur les média sociaux ou animateurs de communautés professionnelles internes à l’entreprise, que gardent-ils aujourd’hui en commun avec ces éclaireurs qui se sont lancés, il y a quelques années, à la conquête du Web2 ou de l’E2 ?

N’était-ce pas un désir de liberté ?

Le web 2.0 est apparu comme un cri après l’éclatement de la première bulle internet, un cri qui proclamait que le web n’était pas mort… Le web en tant que business, bien sûr, mais aussi le web comme idéologie. Il y a dans cette idéologie du web un désir de liberté, liberté par rapport à des structures sociales et liberté par rapport à des modes de management existants, que beaucoup considèrent incapables de gérer la révolution sociale en cours (voir cet article de Michel Serres en particulier sur le sujet de l’éducation).

Les premiers community managers dont je me rappelle sont apparus dans ce contexte. En externe, ils étaient précurseurs, ils inventaient leur métier, ils étaient aussi bien des passeurs que des guides, des marginaux que des éclaireurs, des professionnels que des artisans. Petit à petit, ils sont devenus gestionnaires, gestionnaires de relations, d’amis, de conversations, de tweets, de vidéos, de photos …. jusqu’à ce que ce ne fut plus possible.

En 2009, peut-être devant l’énormité de la tâche de cet animateur de communauté (en français dans le texte), un nouveau rôle est apparu, le content curator (en anglais, le terme de curateur de contenu étant décidément peu avenant). Un peu d’ironie permettrait de dire que c’était le retour de Taylor sur les nouveaux métiers du web : le community manager ne peut plus tout faire, segmentons sa fonction. Il y aura maintenant ceux qui gèrent les conversations, puis ceux qui gèrent le contenu … Le tout est de bien gérer …

Au delà du contenu et des conversations, je suis pour ma part un amateur du contexte.

Taylor revenant sur le community management externe … et en interne ? Au sein des entreprises qui s’essayaient à expérimenter l’entreprise 2.0, une bonne façon de désigner les responsables de ces projets fut des les appeler «community managers». Ni des managers au sens fort, ni des chefs de projets, ni des experts, un nouveau rôle pour une entreprise renouvelée. Les premiers animateurs étaient en même temps précurseurs, évangélisateurs, «first adopters», technofiles, mais aussi éclaireurs, amateurs de risques… sans oublier, pour reprendre des termes classiques que, pour ceux qui réussirent à imposer leur vision au sein de leur entreprise, ils avaient des qualités d’influence, de conviction, de résistance, de vision et d’exécution, mais aussi la capacité à s’adapter à la situation, à faire lorsqu’il fallait faire, expérimenter lorsque l’officialisation était trop risquée, à conduire lorsqu’il fallait se faire voir ou suggèrer lorsqu’il était plus sage d’être sous le radar. Des qualités, en somme, qui font le leadership que j’espère pour les entreprises de demain.

Au delà de la professionnalisation ?

Un premier signe faussement encourageant de la transformation qui se joue aujourd’hui fut la création du community manager’s day. Une excellente initiative pour regrouper et rassurer les éclaireurs, montrer le nombre et la diversité … mais aussi, de mon point de vue, un risque d’institutionnalisation du rôle (fonctionnalisation ?) alors que ce rôle est encore en devenir et que toute sa valeur ajoutée consiste justement à rester en devenir.

D’autres signes plus récents, entendus au sein des équipes chargées des média sociaux dans certaines entreprises, montrent un renforcement et une professionnalisation de ce rôle de community manager. Le précurseur, parfois artisan, isolé dans une “entreprise 1.0″ est maintenant patron d’une petite (ou grande) équipe, il a a sa disposition des moyens considérables pour scanner le web, animer des conversations avec ses différents publics, “curer” le contenu et, en général, aligner la gestion des média sociaux avec la stratégie marketing de l’entreprise.

Dans certain groupes, par exemple Pepsico, cette stratégie marketing a pu être partiellement modifiée pour prendre en compte le besoin de faire évoluer son positionnement suite à l’influence des média sociaux et des nouveaux modes conversationnels qui vont avec.

Le changement me semble moins rapide à l’intérieur de l’entreprise. Je ne connais pas encore beaucoup de cas ou le rôle de community manager, d’animateur de communauté, a fortement impacté les façons de manager. Car, évidemment, c’est bien de cela qu’il s’agit !

Si les équipes gérant les média sociaux se sont renforcées et professionnalisées, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les animateurs de communauté ? Sans doute manquent-ils encore de moyens, à la différence de leurs collègues du marketing. Et de moyens, j’entends, technologiques.

Car, et c’est la grande nouveauté à mon sens, manager va demander de plus en plus de compétences technologiques dans les toutes prochaines années. Gérer le plus grand nombre de mails va s’avérer fortement insuffisant … Les nouvelles compétences sont à chercher dans le cadrage, l’animation et l’utilisation des nouveaux écosystèmes de technologies sociales que les entreprises vont mettre en place dans les mois et les années à venir. Pas seulement les réseaux sociaux professionnels, les moteurs de blog ou autre micro-blogs. Il s’agira, il s’agit déjà pour certains précurseurs, d’un véritable web2.0 interne …

N’est-ce pas une transmutation de l’entreprise ?

Je menais il y a peu un travail en collaboration avec Martine Calligaro. J’ai été marqué par son analyse de la transformation en cours: “ce n’est pas une transformation, mais une transmutation, le passage vers un niveau de conscience supérieur”. Cela me semble bien définir le défi qui est devant l’entreprise aujourd’hui.

La question clé qui est donc posée est simple : intégrer les nouveaux rôles, les nouvelles fonctions, et les façons de penser, d’agir, de comprendre l’écosystème économique et social dans les structures existantes de l’entreprise ? Ou alors, position bien plus risquée, engager la transformation, la transmutation de son entreprise pour s’adapter à ces nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouvelles façons de penser et d’exister dans cet écosystème en accélération constante ?

Si je dis que la question posée est simple, d’un point de vue intellectuel, c’est pour la raison suivante : les structures classiques de l’entreprise (taylorienne, si l’on veut adopter un raccourci) sont conçues pour rester stables. Pour les tenants de cette vision de l’entreprise, le changement est une crise, un moment exceptionnel qu’il faut savoir «gérer». Inversement, les entreprises qui se construisent aujourd’hui portent dans leurs gènes ce besoin de s’adapter de façon continue à un environnement en transformation permanente, une transformation multidimensionnelle parce qu’économique, politique, sociale, technologique et bientôt environnementale voire, fondamentalement, humaine.

Quels seront les animateurs qui conduiront l’entreprise dans cette aventure ?