La guerre du talent aura-t-elle lieu ?

Dans le domaine des ressources humaines il est plus facilement question ces temps-ci de licenciements que de recrutements. Pourtant, progressivement, les «chasses de tête» s’intensifient et le marché des talents semble repartir de plus belle. Des voix s’élèvent pour prévenir que la guerre des talents aura finalement bien lieu …

Je crois qu’il importe de ne pas se tromper d’une guerre.

Une étude réalisée par McKinsey en 1997 constatait une rareté de «talents managériaux» et de dirigeants, rareté qui ne ferait qu’augmenter en suivant les mouvements démographiques et le départ à la retraite des baby-boomers. Il était précisé que les entreprises devaient porter au niveau d’impératif stratégique la gestion du talent, s’assurer que leurs pratiques de recrutement, d’évaluation et de développement fussent au niveau des meilleurs standards internationaux, sous peine de voir les talents quitter leurs rangs …

Une multitude de managers a accepté l’avènement de la guerre du talent, guerre dans laquelle chacun a essayé de prouver sa valeur, comme talent ou comme entreprise. Il y a eu une intensification, jusqu’au désastre d’Enron (l’un des exemples les plus mis en avant), qui a refroidi l’enthousiasme sur le sujet.

La guerre du talent à retrouvé des défenseurs lorsqu’Enron a été oublié, et cela jusqu’à la crise actuelle, qui a fini par la reléguer au deuxième plan.  Aujourd’hui, alors que l’on aperçoit le bout de ce tunnel économique, les préoccupations autour de ce sujet sont relancées:

• Le marché de la chasse de têtes repart de plus belle et les bonus sont de retour dans les métiers financiers et du conseil,
• Les seniors quittent progressivement l’entreprise, emportant avec eux savoir, savoir-faire et relations,
• Les recruteurs palissent en comparant les profils qui furent nécessaires à la croissance, ceux recrutés pour gérer la crise, et ceux qu’il faudra recruter pour être les premiers à repartir aux premiers signes de beau temps,
• Enfin, les nouvelles générations, trop longtemps laissées ou délaissées aux portes des entreprises, ne sont pas aussi faciles à convaincre qu’il n’y parait.

Alors oui, il sera difficile de «combler les gaps», de trouver les profils qui correspondent aux postes laissés vacants par les seniors ou les victimes de la crise.

Et pourtant…

Et pourtant, je crois que la guerre qui se joue maintenant est d’un autre ordre que celle qui a été couramment décrite et que j’ai rappelé plus haut. Je crois qu’il ne s’agit pas de remplacer ceux qui partent. Il ne s’agit pas de trouver les «profils» qui correspondent aux postes vacants.

Des organisations plus dynamiques ou agiles, organisées autour de personnes et des rôles qu’elles peuvent tenir remplacent progressivement les entreprises construites autour d’organigrammes et de postes statiques. Ce n’est plus une mouvement isolé dans certaines entreprises innovantes : l’arrivée des technologies sociales et la remise en cause des règles établies qui devrait accompagner la sortie de crise vont fortement accélérer cette tendance.

Doit-on remplacer ceux qui partent ? Doit-on s’assurer que les postes d’hier seront encore actifs demain ? Rien n’est mois sûr. Mais il ne s’agit pas pour autant de profiter de cette agilité pour faire «de la productivité» et espérer que ceux qui restent pourront faire le travail de ceux qui sont partis après «la réorganisation qui s’impose».

Je crois que l’opportunité réside dans le changement des modes de travail. Les éclaireurs qui travaillent aujourd’hui à structurer ou animer des communautés de pratiques, des réseaux professionnels, des équipes délocalisées, le savent bien: la réussite dans ces projets passe par une transformation dans les modes de création de confiance, dans les modes relationnels et dans l’articulation intelligente de différents modes de travail (synchrone et asynchrone, réel et virtuel, collectif et individuel, organisé et chaotique, …).

De très nombreux projets s’organisent depuis quelques années dans les entreprises pour faire accepter cette révolution dans les modes de travail. Souvent, c’est l’adoption de plate-formes de média sociaux qui fournit l’opportunité de changement attendue.

Cette évolution des modes de travail est parallèle à une évolution sociale qui est profonde et qui dépasse les simples interactions sur les sites de réseaux sociaux. Il est trop tôt pour savoir ce que ce changement laissera comme modèle social, mais les différences entre les générations ont été suffisamment débattues pour que l’on fasse l’hypothèse d’un changement important. Il me semble que, pour un nombre non négligeable de jeunes managers, le «titre» de talent ne sera pas facile à porter … Je ne crois pas qu’il corresponde aux nouvelles valeurs que les entreprises vont bien devoir adopter dans les quelques années qui viennent.

Alors, oui, sans doute, une guerre du talent, ouverte, classique, comme celle des années d’avant crise, va encore avoir lieu. Mais je crois que ce sont les managers et les dirigeants qui s’investissent dans les escarmouches que mènent les tenants des nouveaux modes de travail qui finiront par avoir raison. Ceux qui identifieront les équipes qui se battent pour imposer de nouvelles façons de travailler, ceux qui sauront accepter les collaborateurs qui refusent les horaires, les organisations statiques, les définitions de postes ou les habitudes de longue date, ceux qui prendront des risques en défendant des nouveaux modes de travail ou des plate-formes collaboratives.

La guerre des talents est une guerre de positions. Nous sommes entrés dans une ère de guérilla sociale.