En attendant Godot

Réflexions sur le dirigeant et l’entreprise 2.0

J’ai parfois eu l’impression, à la fin d’une journée de travail intense avec mes clients, de ressembler à Vladimir et Estragon, attendant sans réel espoir une vision qui ne viendrait pas..

La pièce de Beckett peut, au premier abord, apparaître comme une bonne analogie de l’attitude des responsables des projets 2.0 par rapport aux dirigeants: l’adoption des technologies sociales s’accélère dans l’entreprise, certes, mais la révolution qu’elles entraînent est-elle managée ou subie par ces entreprises ? Est-elle un pis-aller par rapport à une mode avec laquelle il faut bien composer ou bien résulte-t-elle d’une décision bien murie ?

L’allusion à Beckett n’est qu’un exercice de style. Car il me semble bien que, après avoir laissé s’engager les différentes fonctions dans l’expérimentation des technologies sociales, l’année 2011 sera celle du développement d’une vision d’avenir, fondée sur la transformation qu’elles permettent.

Alors que le management est aux prises avec la réinvention de l’organisation, que la RH explore la transformation de la gestion des talents, que les collaborateurs en général s’emparent de nouveaux rôles managériaux, que le marketing apprend à converser sur le web social et que les métiers engagent leurs clients, alors que l’entreprise attend de chacun qu’il sache “prendre le leadership” lorsque la situation le demande, les dirigeants devraient voir se préciser ce que l’organisation attend d’eux: quel rôle social pour notre entreprise ? quel type de valeur créer ? quel mode de gouvernance pour intégrer intelligemment les changements qui s’accumulent depuis trois ans ?

Un nouveau rôle social pour l’entreprise ?

Engage or Die n’est pas qu’une slogan à l’attention de la Comm’ ou des RP. Le web, d’abord, puis les technologies sociales, ensuite, poursuivent un mouvement engagé avec Guttenberg (!) d’autonomie des citoyens – et maintenant des consommateurs. Il est devenu illusoire pour une entreprise d’imaginer encore qu’elle peut avoir “le contrôle” de ses clients comme de ses collaborateurs. Les tendances qui marquent la fin du business as usual sont trop fortes: la révolution des technologies sociales est en réalité une transformation à plusieurs dimensions : technologique, économique et sociale.  A l’image d’autres révolutions technologiques (par exemple la technologie du livre, ou celle de la machine à vapeur), celle des technologies sociales aboutit à une augmentation et à une complexification des modes de relation sociale. Sans se lancer dans une transformation de son rôle social, l’entreprise n’aura bientôt plus les moyens d’exister dans ce réseau social planétaire tellement complexe.

Réfléchissons. Avec ces technologies, la société civile trouve des moyens d’expression et d’interaction sans commune mesure par rapport à ce qu’elle connaissait. Et ce sont de ce fait la place et le rôle des institutions qui ont structuré jusqu’ici les modes de vie dans nos sociétés, et notamment leur représentativité, qui sont remis en cause: pour nous limiter à deux exemples majeurs, citons les institutions de l’état, en tant que représentant de ses citoyens, mais aussi l’entreprise, en tant que représentante de ses collaborateurs, voire de ses clients.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une mode technologique, à de nouvelles habitudes relationnelles des jeunes générations ou à une surabondance d’information ! C’est bien le rôle social de l’entreprise qu’il faut repenser: quelles responsabilités pour une banque à l’heure où l’information traverse le monde en quelques secondes ? Quel sens pour la mutualité dans un monde de réseaux sociaux ? Quel sens pour le service rendu à un client, à l’heure où la qualité de ce service peut être mise à nue en quelques secondes devant des millions de personnes concernées ?

Les institutions ont commencé la transformation que cette évolution sociale demande. Les exemples les plus connus (campagne présidentielle de Barak Obama, transformation de Cisco, modèles open source, …) sont la partie immergée de l’iceberg. Leur succès a montré la fragilité d’un modèle fondé sur la prescription devant des modèles plus participatifs.

En permettant à ses collaborateurs et à ses clients de collaborer et s’organiser en dehors des structures qu’elle contrôlait (l’organisation hiérarchique ou les canaux de distribution, pour prendre deux exemples), les technologies sociales poussent l’entreprise à repenser son rôle : quel type de relations avec des clients connectés, informés et en recherche permanente de sens ? Quel type de relations avec des collaborateurs exigeants, talentueux, autonomes et avec un accès démultiplié aux moyens de se former ?

Il n’y a pas, à ces questions, de réponses toutes faites. Elles ne viendront ni des experts, ni du benchmark, ni du travail des consultants. Mais quelle opportunité pour un dirigeant de donner la pleine mesure de son talent en engageant son entreprise à repenser son rôle dans une société en mouvement. Son rôle, bien sûr, mais aussi la valeur qu’elle produit.

De nouveaux leviers pour la création de valeur ?

Dans cette évolution sociale, la crise que nous venons de vivre met en lumière la contestation du modèle capitaliste. Technologies sociales, modèles open-source, communautés, contestation du rôle de l’entreprise, du capitalisme lui-même, tout se brouille dans une recherche de sens qui n’a pas aujourd’hui abouti. Et la valeur financière semble bien être insuffisante comme seule traduction de ce sens perdu.

Et, alors qu’une adoption stratégiquement conduite des technologies sociales permet à l’entreprise de maîtriser deux nouveaux leviers de création de valeur, c’est sans doute par l’usage qu’elle fera de la valeur créée qu’elle pourra établir une situation d’avantage compétitif.

Réfléchissons encore: les technologies sociales transforment déjà l’entreprise, les relations avec ses candidats, à travers les réseaux sociaux ; le rôle et le fonctionnement de départements clé, comme les Ressources Humaines ou la Communication ; ses modes d’achat et de développement de solutions informatiques ; … Au delà de ces transformations déjà en cours, deux axes majeurs d’évolution semblent se dessiner : la capacité à innover de l’entreprise et sa focalisation autour de ses talents (par opposition à sa focalisation sur ses savoirs).

Les initiatives d’ « open innovation » sont nombreuses et ont déjà fait la couverture des magazines spécialisés : les technologies sociales, parce qu’elle démultiplient les possibilités de contacts et de relation entre les collaborateurs de l’entreprise et son écosystème, ont un impact direct sur la génération d’idées d’amélioration ou rupture.  Le défi, pour des entreprises souvent focalisées sur leurs efforts de productivité, est de s’organiser pour traiter l’innovation non pas comme une exception, mais comme une habitude.

Elle doivent pour cela aussi repenser la place de l’individu dans l’organisation. Souvent moulé dans des fonctions ou des projets, le collaborateur va trouver avec les technologies sociales un accès quasi universel à l’information et aux autres collaborateurs de l’entreprise. Il se trouvera, de fait, au centre de celle-ci, avec un accès privilégié à tous ses actifs. Cependant, gouvernée par des principes de délégation et de contrôle, l’organisation a du mal à composer avec ce nouveau type de collaborateur, qui a les moyens d’être autonome (se donner ses propres règles) et peut prendre des initiatives pour le bénéfice de l’entreprise. Le défi, pour des entreprises parfois soumises à une « pensée unique » en termes de management, consiste à apporter les changements d’organisation nécessaires pour libérer l’initiative individuelle, tout en la gouvernant.

Par l’innovation et le rôle central dévolu à un collaborateur ou une collaboratrice autonome et connecté, l’entreprise se donne deux leviers de création de valeur sans commune mesure avec ce que l’amélioration opérationnelle ou la réduction des coûts peut lui permettre d’atteindre.

Mais il faut, me semble-t-il, pour engager des collaborateurs et des clients sur une telle transformation, une véritable réflexion sur la valeur ainsi créée et son partage. Il ne s’agit pas de remettre en cause le capitalisme. Il s’agit de constater son évolution et celle de l’entreprise, leur capacité démultipliée à créer de la valeur, et les nouvelles responsabilités qui en découlent.

Ce n’est, encore une fois, ni le benchmark ni les consultants qui mèneront cette réflexion et cet engagement. Ce seront les dirigeants, sans doute après avoir renouvelé les modes de gouvernance de leurs entreprises …

Quelles aptitudes pour gouverner l’entreprise ?

Le rôle et l’organisation de l’entreprise changent sous l’impulsion des nouveaux modes de relation rendus possibles par les technologies sociales. Ceci a évidemment un fort impact au niveau individuel : pour certains dirigeants, ce nouvel environnement des technologies sociales représente une perte de contrôle qu’il est difficile d’assumer. Pourtant, il est difficile de conduire cette révolution sans adopter ses codes, car c’est bien de révolution sociale qu’il s’agit.

J’ai trop entendu, ces dernières années, des commentaires pessimistes sur le mode de fonctionnement des CA ou des Comex. Mon expérience me porte à souligner leur implication, leur capacité de travail et leur sens de la responsabilité.

Il ne s’agit nullement de remettre en cause les modes de fonctionnement de ces Comex ou de ces CA. Il s’agit à mon sens de les étendre. Là où ils ont pu, parfois, s’appuyer surtout sur la somme des talents individuels, sans doute ont-ils à inventer entre eux des modes de travail collectif nouveaux. Ils ont aussi à établir de nouveaux modes d’engagement des équipes managériales, d’influence des collaborateurs, d’écoute des innovateurs cachés dans l’organisation …

Les technologies sociales leur en donnent les moyens – les collaborateurs et les clients les attendent.