Après les pilotes : technologies sociales et défis pour le DRH

Nous atteignons ces jours-ci la fin d’une première phase dans l’adoption des nouvelles technologies sociales et des nouveaux usages et comportements qui leurs sont liés. Les pionniers sortent de la phase pilote et s’apprêtent à généraliser ces nouveaux usages. Il va s’en suivre un recentrage de l’entreprise sur ses collaborateurs, sur ses talents, ce qui constitue un défi majeur pour la fonction ressources humaines.

Pourquoi parlons-nous d’un défi ? Parce que la fonction RH a une responsabilité majeure pour conduire l’adoption de ces nouvelles technologies sans provoquer de ruptures; et parce que, pour ce faire, elle doit partiellement se réinventer.

Conduire l’adoption sans ruptures.

La collaboration améliorée que permettent les technologies sociales est difficile et en même temps terriblement efficace. Pour ces deux raisons, et comme dans l’environnement plus large d’internet, les grandes entreprises prennent le risque d’expérimenter des phénomènes de longue traîne appliqués à la gestion des talents et du savoir. Ce serait une exacerbation de la fracture numérique déjà sensible dans les entreprises.

Les technologies sociales sont efficaces, lorsqu’elles sont correctement adoptées, pour permettre la visibilité des collaborateurs concernés. Qui dit visibilité dit souvent opportunité, et opportunité notamment dans les nouveaux projets d’innovation ou d’amélioration opérationnelle qui sont liés aux technologies sociales.

Mais, en même temps, les technologies sociales sont difficiles à maîtriser pour un ensemble important de collaborateurs. Ces difficultés ont des origines diverses. Pendant la phase pilote, l’adoption est conduite de façon assez sommaire, le volontariat étant souvent le premier critère de choix pour choisir des membres pour les projets concernés. Sont donc favorisés de fait les personnes les plus à l’aise avec les nouveaux usages, les plus curieux, mais aussi ceux dont la hiérarchie ne cherche pas à bloquer la participation.

Or, dans le nouvel environnement que créent les technologies sociales, la vitesse d’acquisition de compétences semble croissante.  C’est pourquoi, en réfléchissant à la phase d’adoption, il est important de s’assurer de l’adoption de nouveaux usages et des nouveaux comportements par un maximum de personnes. Les enjeux sont trop importants et termes de fracture au sein de l’entreprise, puisque une maîtrise des nouvelles technologies sociales et du nouvel environnement de travail qu’elles permettent de créer, va permettre un meilleur accès au savoir et aux opportunités de mobilité (à court et à long terme).

La fonction RH a donc la responsabilité d’orchestrer l’acquisition de nouveaux usages au sein de l’entreprise, dans l’intérêt de celle-ci et aussi dans celui des collaborateurs, en ayant à l’esprit qu’un adoption par la majorité ne serait pas nécessaire pour atteindre les bénéfices de court terme escomptés, si l’on se place sur un plan strictement financier.

Se réinventer.

Cependant, cette orchestration peut difficilement se faire sans que la fonction RH adopte elle-même les usages et les comportements adaptés. Difficile en effet, de concevoir des programmes dont on ne maîtrise pas le contenu. Au delà de cela, et de façon plus fondamentale, la fonction RH doit aussi s’interroger sur son positionnement dans une organisation que les technologies sociales vont transformer (voir ce que nous avons écrit sur les réseaux sociaux comme élément du nouvel OS de l’entreprise).

Il s’agit, ni plus ni moins, que de mesurer les enjeux des nouvelles technologies sociales pour la fonction RH, et de lancer au plus vite les chantiers qui s’imposent. Notre expérience nous fait souligner que les chantiers ci-après seront clé dans les prochaines années, aussi bien pour la transformation de la fonction RH que pour son rôle de chef d’orchestre dans l’adoption des nouvelles technologies par l’entreprise:

• Modes de travail – le retour du réel
• Evaluation – l’opportunité des systèmes de rating
• Formation – le temps des contributeurs
• Recrutement – le pouvoir des communautés
• Rémunération – le droit à la reconnaissance
• Organisation – l’essor des communautés
• Image de marque employeur – entrer dans la conversation
• Fondements – la fin des référentiels et la démultiplication des acteurs ?

Les alternatives à cette transformation de la fonction RH sont assez simples à concevoir. Les technologies sociales présentent un tel potentiel en termes de productivité, d’innovation, d’amélioration opérationnelle, qu’une transformation d’où la fonction RH serait absente verrait le risque de se focaliser sur l’obtention des bénéfices de court terme (qui sont nombreux) en oubliant certainement les investissements sur les collaborateurs. D’un pont de vue humain, mais aussi d’un point de vue économique à moyen et long terme, les conséquences seraient néfastes.

Les chantiers présentés plus haut feront l’objet de prochains billets sur ce blog, au fur et à mesure que se développe notre expérience sur chacun d’entre eux.