Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

Les réseaux sociaux arrivent en force dans l’entreprise, bien que la fonction DRH ne soit pas encore en première ligne (ici et ici). Pourtant, ces technologies sociales, comme je l’ai écrit ailleurs, sont la clé de la transformation de la DRH. Paradoxalement, elles pourraient conduire vers un renforcement du processus de gestion des talents.

Troisième volet d’une série sur l’impact des technologies sociales sur la fonction RH (ici et ici).

Histoire d’un processus stratégique … performant ?

La Gestion des Talents a été mise sur le devant de la scène lorsque McKinsey a publié une étude qui soulignait une pénurie de talents managériaux. Ca a été l’occasion pour nombre d’entreprises pour revisiter leurs processus de gestion des populations clé (managers, experts), et ça a aussi été le point de départ d’une nouvelle vague de logiciels eRH. La phrase «identify, recruit, develop, retain» a été déclinée sous toute ses formes et s’est retrouvée dans bien des discours officiels de la fonction RH, comme objectif majeur d’une focalisation renouvelée sur la gestion des talents dont les bases théoriques étaient connues:

• Des fondements rigoureusement définis : quelle population et quelle rôle pour la stratégie de l’entreprise ; quelle progression pour atteindre ces objectifs ; quels référentiels pour conduire cette progression;
• Des acteurs maîtrisant ces fondements, comprenant et acceptant leur rôle;
• Des processus facilitant la collaboration entre ces acteurs.

On attendait de cette gestion des talents, qu’elle facilite l’identification et le développement des futurs dirigeants (par exemple), qu’elle augmente le nombre des opportunités de mobilité professionnelle, qu’elle favorise la diffusion des compétences de nature RH, qu’elle replace, en définitive, la stratégie RH au cœur de l’activité des managers.

Les exemples de bonnes pratiques dans la gestion des talents sont-ils nombreux aujourd’hui ? La réponse ne semble pas si simple …

Si l’on regarde de quelle façon cette gestion, favorisée par les grands ERP, a évolué dans les dernières années, on peut souligner que les processus de Développement RH (revue annuelle, carrière, recrutement, …) ont effectivement été améliorés, mais il est moins sûr que cette vague d’informatisation ait eu des impacts sur une plus forte rigueur dans la construction des fondements de gestion du talent ou la professionnalisation des acteurs.

Que doit-on attendre des réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux et les technologies sociales au sens large ne seraient-ils pas l’opportunité rêvée pour mieux réussir à recruter, attirer, garder les talents ? «Entrer dans la conversation» sera-t-il suffisant pour identifier, attirer, recruter et conserver les talents nécessaires à la réussite des projets de l’entreprise ? Il semblerait que les réseaux sociaux professionnels puissent en effet être l’Eldorado que tout le monde cherche. En développant un réseau professionnel, une entreprise va en effet réussir à:

• Rendre visible chaque collaborateur sur la base de ses réussites, ce qui devrait faciliter la mobilité (ou tout du moins l’identification interne) et aussi renforcer la réputation de chacun;
• Permettre de dépasser les limites perçues dans les référentiels de compétences ou les entretiens annuels, c’est-à-dire leur difficile adaptation à une économie qui passe vers le temps réel;
• Attirer (pour ceux qui construiront leurs réseaux les premiers) les jeunes générations, habituées aux nouveaux modes de travail;
• De façon plus préoccupante, les réseaux sociaux devraient aussi rendre obsolètes les «réseaux de managers» informels, et autres approches peu rigoureuses de la gestion des dirigeants.

Assiste-t-on donc aux prémisses de l’obsolescence de ce processus de gestion des talents ? Ce n’est pas mon avis. Bien au contraire, je considère qu’il existe une opportunité majeure pour les DRH de réinvestir dans un processus stratégique.

Réinventer la gestion du talent

Cette réinvention est possible parce que les technologies sociales devraient simplifier certains aspects de la gestion RH, et donc libérer des énergies pour réinvestir dans des processus exigeants:

• En premier lieu, les technologies sociales permettent d’enrichir d’une dimension sociale une gestion RH parfois trop industrielle, souvent contrainte par l’utilisation de progiciels;
• En deuxième lieu, une participation active de la DRH dans la construction d’un futur réseau social professionnel permettra de construire un environnement de travail adapté à l’identification des talents, à la mise en relation sur des problématiques professionnelles et à la mobilité de court terme. Cerise sur le gâteau, les discours sur la responsabilité individuelle trouveront un espace dans lequel s’exprimer.
• En troisième lieu, ce réseau et les technologies sociales auxquelles il donnera accès renforceront la professionnalisation et la réputation individuelle des collaborateurs, l’un des éléments clé de la rétention.

C’est là l’opportunité majeure que je détecte : en s’appuyant sur les gains apportés par les réseaux sociaux, la DRH doit se recentrer sur un processus de gestion des talents trop souvent oublié, en se rappelant qu’il est avant tout collaboratif et stratégique.

En retissant, sur la base d’un processus maîtrise, de forts liens entre les enjeux et la stratégie de l’entreprise d’un côté et le développement de ses hommes clé de l’autre, l’entreprise pourra maintenir sa singularité, sa culture, son positionnement et sa focalisation stratégique dans un monde du temps réel.

J’ai eu la chance d’accompagner récemment, en compagnie de Laurentia Benrubi, Inflexions, une équipe des Espaces Développement de France Télécom, dans un programme sur les réseaux sociaux comme nouveau canal de l’évolution professionnelle. L’évolution de notre programme, dans son contenu et dans sa dynamique, pose des questions sur l’évolution de la fonction formation au sein de nos entreprise.

En deux mois, un groupe de vingt personnes est passé d’une relative méconnaissance des réseaux sociaux, à être capable de concevoir collectivement les fondements d’une stratégie pour en faire un élément clé de leur pratique professionnelle. L’analyse des points clé qui nous ont permis d’aboutir à ce résultat, nous a fait souligner six éléments importants pour notre succès:

• Une dynamique de groupe construite dans le temps, et fondée sur la construction initiale d’une forte confiance réciproque,
• La mixité et la différence de niveaux, plus que la motivation, des membres du groupe,
• Notre capacité à articuler de façon rigoureuse les modes de travail réel et virtuel,
• Notre approche expérimentale, l’absence de «formateur» (position de prescription), remplacé par des facilitateurs (maïeutique)
• Notre focalisation sur la formalisation continue et remise en cause continue de nos productions,
• Enfin, la construction, à travers tous ces points, d’une véritable communauté de pratiques, qui s’est approprié le sujet en le modelant à ses besoins, tout en étant elle-même modelée par le sujet.

D’une formation classique, nous avons progressivement glissé vers une sorte de compagnonnage, riche, je crois, dans le contenu, mais aussi humainement pour les membres de la communauté, et riche aussi pour les animateurs. Ce programme est une opportunité d’approfondir mon analyse des défis que les technologies sociales proposent aux DRH, concrètement dans le domaine de la formation.

Depuis des années nous assistons à la montée en puissance, dans les formations, des «experts» et «managers», venus partager leur expérience avec les membres de ces formations. L’expérience a depuis longtemps, dans le monde de l’entreprise, dépassé le savoir théorique comme première source pour les programmes de formation.

Nous atteignons sans doute un nouveau point d’inflexion. En tant que concepteur et animateur des programmes que l’on peut considérer comme des formations, je constate de plus en plus la richesse qu’il y a non pas à transmettre, mais à co-créer. Il ne s’agit plus simplement de partager une expérience, mais de créer le cadre qui permette à un groupe (qui devient, de fait, une communauté) de progresser dans sa compréhension d’un sujet, mais aussi dans l’évolution de ses modes de travail (à un niveau individuel et collectif). De façon insensible, le groupe (et notamment certains de ses membres, un sujet encore à approfondir) adopte une position plus active, et s’identifie de plus en plus avec le sujet et avec un mode de travail qui est un élément fondamental de la communauté. Il me semble que la communauté émerge vraiment lorsque le thème, un peu théorique et lointain, qui a donné lieu au programme de formation, se transforme en plan d’action, mais un plan d’action que les animateurs auraient été bien incapables de construire seuls.
Il ne s’agit pas ici de remettre en cause la fonction formation, mais bien de poser des questions qui deviendront brulantes dans quelques années. Si l’on peut admettre que des programmes de nature communautaire ne s’appliquent pas à tous les types de collaborateurs, force est de constater qu’ils sont particulièrement adaptés à des populations de collaborateurs travaillant sur des éléments de savoir (par opposition à des fonctions focalisées sur des tâches administratives ou d’exécution). Mais ce type de collaborateurs ne va-t-il pas devenir majoritaire dans les entreprises dans les années qui viennent ?

Quel rôle alors, pour la fonction formation ? Comment doit-elle repenser l’équilibre entre l’achat de formation et le design de formation internes ? Et dans ce dernier cas, quel est précisément son rôle ? Peut-elle encore concevoir des programmes à usage interne, ou se limiter à faire émerger de nouveaux rôles d’animateur de communautés de pratiques ? Elle serait dans tous les cas bien inspirée de regarder les formes que prennent les programmes de formation interne dans les grandes entreprises de services professionnels, des programmes conçus et animés par des consultants opérationnels, ce rôle étant (dans certains cas) partie intégrante de leur développement comme consultants.

De façon plus concrète, les expériences que je mène dans ce domaine des programmes de développement, posent les questions suivantes :

• Comment concevoir les rythmes et les durées de ces programmes, quel est le rôle de la temporalité dans leur succès ?
• De quelle façon les nouveaux espaces et modes de travail sont-ils une opportunité d’améliorer aussi bien le partage de connaissances que de susciter des contributions continues des membres ?
• De quelle façon les modes de production et l’utilisation de la production collective fondent-ils l’émergence d’une communauté ?
• Quels éléments permettent l’apparition d’une confiance réciproque, qui permet l’innovation, le questionnement, la remise en cause des idées reçues et, parfois, la contestation des axes hiérarchiques ?

Dans ces nouvelles formations sans formateurs, il y a aussi disparition des membres et appartion des contributeurs. En dernière instance, il s’agit de la fusion de la formation avec l’action opérationnelle. Quelques jours après la fin de Leweb09, centré sur le «temps réel» (real time web), cela semble finalement une évidence.

L’analogie de l’OS (système d’exploitation) est très utilisée depuis quelques années. Elle permet d’expliquer simplement la complexification des systèmes sociaux et d’information. A titre d’exemple, elle a pu être utile pour expliquer le rôle qu’internet pourrait jouer en tant que système d’exploitation “dans les nuages” ou celui de Facebook ou Twitter par rapport aux réseaux sociaux.

Elle est aussi très utile pour comprendre quel devrait être l’impact des réseaux sociaux sur l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un OS ?

Un système d’exploitation est un “ensemble de programmes responsable de la liaison entre les ressources matérielles d’un ordinateur et les applications informatiques de l’utilisateur” (Wikipedia). Il gère et coordonne les différentes activités et alloue des ressources aux différentes applications qui en ont besoin. Il gère aussi les périphériques et les outputs

Dire qu’internet est un OS revient à dire qu’il est composé d’un ensemble de programmes qui permettent l’exploitation des ressources matérielles d’un ensemble d’ordinateurs ou serveurs (sinon de tous) par l’ensemble des applications qui transitent par internet. Dire que Facebook est un OS revient à dire qu’il permet l’exploitation des ressources sociales (données personnelles et social graph, fondamentalement) des individus par un ensemble d’applications sociales.

L’entreprise a-t-elle un OS ?

Nous sommes dans l’analogie, évidemment, mais ne pourrait-on pas dire que le fonctionnement de l’entreprise industrielle à été régi par quelques grands principes directeurs, qui gouvernaient l’exploitation de ses ressources par les collaborateurs ? Pour aller plus loin dans cette analogie de l’entreprise comme un système d’information (ordinateur me semblant un peu restrictif), on pourrait définir:

• Des utilisateurs, qui sont tout simplement les différents collaborateurs de l’entreprise (et aujourd’hui, que de plus en plus, ses partenaires et ses clients);
• Des ressources, fondamentalement son capital, ses collaborateurs et ses connaissances (différentes ici de ses savoirs).
• Des applications, c’est-à-dire l’ensemble de pratiques ou activités que les employés réalisent pour 1) gérer l’entreprise, 2) la développer, 3) réaliser ses activités commerciales.;
• Un OS, c’est-à-dire l’ensemble de principes et de procédures qui permettent la coordination des différentes activités de l’entreprise et l’allocation de ses ressources.

Dans l’entreprise industrielle classique, je dirai que l’OS est composé par l’organisation hiérarchique (représentée par l’organigramme), les principes de management tayloriens (et leurs évolutions) et la culture d’entreprise représentée par ses pratiques managériales et ses façons de travailler.

Cet OS a été efficace pour régir le fonctionnement de l’entreprise industrielle, malgré les critiques qu’il suscite aujourd’hui. Dans mon esprit, l’entreprise industrielle fonctionnait correctement autour de cet OS parce qu’elle avait le temps pour elle (le rythme de changement était moins élevé qu’aujourd’hui) et que la complexité (interne, de son organisation, et externe, des conditions concurrentielles) était faible. Si cet OS grince aujourd’hui, c’est surtout parce qu’il a du mal à s’adapter à l’accélération du changement et à la complexification interne et externe:

• Les principes de management tayloriens subsistent, mais la division des tâches et leur contrôle par la hiérarchie est difficile à légitimer entre “travailleurs du savoir” et management, et le rôle même de management (allocation de responsabilités, courroie de transmission, contrôle) est difficile à tenir alors que l’organisation autour n’est pas stable sur ses principes,
• Les façons de travailler sont menacées de l’extérieur (efficacité des modes de travail des auto-entrepreneurs, par exemple) et de l’intérieur (stress en augmentation et qualité de vie au travail en diminution),
• Enfin, l’entreprise voit coexister plusieurs modèles d’organisation, le projet, le réseau informel, à côté de la hiérarchie officielle, sans que les principes aient évolué et surtout sans que les relations entre ces modèles aient été clarifiés.

Et si l’arrivée des réseaux sociaux virtuels, en exposant la réalité et la richesse de relations internes à une entreprise, permettaient à son organisation de passer un cap ?

Le réseau social peut-il être le deuxième OS de l’entreprise ?

Un réseau social est en ensemble de nœuds (des personnes ou profils) reliés entre eux par une ou plusieurs interdépendances. Dans l’entreprise, le réseau social permet de relier entre eux les collaborateurs de l’entreprise, à partir des interdépendances permises par l’entreprise (des liens d’amitié aux liens d’expertise l’univers des possibles est très vaste).

Un réseau social professionnel peut compléter et rendre plus efficace l’OS actuel de l’entreprise. En effet,

• Il rajoute une dimension dans les relations officielles de l’entreprise, qui sont aujourd’hui hiérarchiques ou fonctionnelles. Ces relations individuelles sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise qui évolue d’une organisation fondée sur des positions à une organisation centrée sur des personnes (lire ici). Des lors, l’organigramme (représentation unidimensionnelle) ne peut-il être avantageusement complété par un social graph, que j’appellerai business graph ?
• Il rend explicite le besoin d’évolution des pratiques de management, à partir du moment où les relations hiérarchiques ne sont plus qu’une parmi d’autres (bien que restant la relation fondamentale);
• Il souligne aussi le besoin de travailler à l’évolution des modes de travail de l’entreprise. En effet, pour les mêmes raisons que précédemment, les pratiques de management ne sont plus suffisantes à fonder une culture d’entreprise. Un besoin de cohérence se fait sentir dans toutes les autres dimensions du collaborateur individuel : les façons d’échanger du savoir, les façons de communiquer en interne et en externe, …

Cette analogie de l’OS en vaut une autre. Son intérêt, à mon sens, est de souligner le potentiel des réseaux sociaux dans la conduite de la transformation des entreprises, indispensable à leur adaptation au nouveau contexte économique et social.

En poursuivant l’analogie, on pourra s’interroger sur la transformation que doivent engager quelques fonctions clé de l’entreprise. Chez nos clients, je travaille actuellement à la transformation des fonctions RH, communication et SI. Ce sera l’objet de prochains billets.

Dans le domaine des ressources humaines il est plus facilement question ces temps-ci de licenciements que de recrutements. Pourtant, progressivement, les «chasses de tête» s’intensifient et le marché des talents semble repartir de plus belle. Des voix s’élèvent pour prévenir que la guerre des talents aura finalement bien lieu …

Je crois qu’il importe de ne pas se tromper d’une guerre.

Une étude réalisée par McKinsey en 1997 constatait une rareté de «talents managériaux» et de dirigeants, rareté qui ne ferait qu’augmenter en suivant les mouvements démographiques et le départ à la retraite des baby-boomers. Il était précisé que les entreprises devaient porter au niveau d’impératif stratégique la gestion du talent, s’assurer que leurs pratiques de recrutement, d’évaluation et de développement fussent au niveau des meilleurs standards internationaux, sous peine de voir les talents quitter leurs rangs …

Une multitude de managers a accepté l’avènement de la guerre du talent, guerre dans laquelle chacun a essayé de prouver sa valeur, comme talent ou comme entreprise. Il y a eu une intensification, jusqu’au désastre d’Enron (l’un des exemples les plus mis en avant), qui a refroidi l’enthousiasme sur le sujet.

La guerre du talent à retrouvé des défenseurs lorsqu’Enron a été oublié, et cela jusqu’à la crise actuelle, qui a fini par la reléguer au deuxième plan.  Aujourd’hui, alors que l’on aperçoit le bout de ce tunnel économique, les préoccupations autour de ce sujet sont relancées:

• Le marché de la chasse de têtes repart de plus belle et les bonus sont de retour dans les métiers financiers et du conseil,
• Les seniors quittent progressivement l’entreprise, emportant avec eux savoir, savoir-faire et relations,
• Les recruteurs palissent en comparant les profils qui furent nécessaires à la croissance, ceux recrutés pour gérer la crise, et ceux qu’il faudra recruter pour être les premiers à repartir aux premiers signes de beau temps,
• Enfin, les nouvelles générations, trop longtemps laissées ou délaissées aux portes des entreprises, ne sont pas aussi faciles à convaincre qu’il n’y parait.

Alors oui, il sera difficile de «combler les gaps», de trouver les profils qui correspondent aux postes laissés vacants par les seniors ou les victimes de la crise.

Et pourtant…

Et pourtant, je crois que la guerre qui se joue maintenant est d’un autre ordre que celle qui a été couramment décrite et que j’ai rappelé plus haut. Je crois qu’il ne s’agit pas de remplacer ceux qui partent. Il ne s’agit pas de trouver les «profils» qui correspondent aux postes vacants.

Des organisations plus dynamiques ou agiles, organisées autour de personnes et des rôles qu’elles peuvent tenir remplacent progressivement les entreprises construites autour d’organigrammes et de postes statiques. Ce n’est plus une mouvement isolé dans certaines entreprises innovantes : l’arrivée des technologies sociales et la remise en cause des règles établies qui devrait accompagner la sortie de crise vont fortement accélérer cette tendance.

Doit-on remplacer ceux qui partent ? Doit-on s’assurer que les postes d’hier seront encore actifs demain ? Rien n’est mois sûr. Mais il ne s’agit pas pour autant de profiter de cette agilité pour faire «de la productivité» et espérer que ceux qui restent pourront faire le travail de ceux qui sont partis après «la réorganisation qui s’impose».

Je crois que l’opportunité réside dans le changement des modes de travail. Les éclaireurs qui travaillent aujourd’hui à structurer ou animer des communautés de pratiques, des réseaux professionnels, des équipes délocalisées, le savent bien: la réussite dans ces projets passe par une transformation dans les modes de création de confiance, dans les modes relationnels et dans l’articulation intelligente de différents modes de travail (synchrone et asynchrone, réel et virtuel, collectif et individuel, organisé et chaotique, …).

De très nombreux projets s’organisent depuis quelques années dans les entreprises pour faire accepter cette révolution dans les modes de travail. Souvent, c’est l’adoption de plate-formes de média sociaux qui fournit l’opportunité de changement attendue.

Cette évolution des modes de travail est parallèle à une évolution sociale qui est profonde et qui dépasse les simples interactions sur les sites de réseaux sociaux. Il est trop tôt pour savoir ce que ce changement laissera comme modèle social, mais les différences entre les générations ont été suffisamment débattues pour que l’on fasse l’hypothèse d’un changement important. Il me semble que, pour un nombre non négligeable de jeunes managers, le «titre» de talent ne sera pas facile à porter … Je ne crois pas qu’il corresponde aux nouvelles valeurs que les entreprises vont bien devoir adopter dans les quelques années qui viennent.

Alors, oui, sans doute, une guerre du talent, ouverte, classique, comme celle des années d’avant crise, va encore avoir lieu. Mais je crois que ce sont les managers et les dirigeants qui s’investissent dans les escarmouches que mènent les tenants des nouveaux modes de travail qui finiront par avoir raison. Ceux qui identifieront les équipes qui se battent pour imposer de nouvelles façons de travailler, ceux qui sauront accepter les collaborateurs qui refusent les horaires, les organisations statiques, les définitions de postes ou les habitudes de longue date, ceux qui prendront des risques en défendant des nouveaux modes de travail ou des plate-formes collaboratives.

La guerre des talents est une guerre de positions. Nous sommes entrés dans une ère de guérilla sociale.

L’arrivée des réseaux et communautés dans les entreprises ressemble à s’y méprendre à l’époque du réengineering : changer les systèmes, accompagner le changement au niveau humain et communiquer, communiquer, communiquer. Pourtant, si ce sont bien les mêmes fonctions qui sont concernées, les façons de faire ont grandement changé.

IT : fonction, architecte

On pourrait dire, en simplifiant, que la fonction IT s’est grandement préoccupé de processus, de données, de contrôle et de reporting, dans les dernières années, en dehors de son rôle sur les infrastructure et l’urbanisation.

Dans le changement qui arrive, elle doit se donner une nouvelle dimension : celle d’architecte du nouvel environnement de travail. En parlant d’environnement de travail, je ne parle bien sûr pas d’une suite d’applications métier, bureautiques, collaboratives, et autres; je parle d’un lieu virtuel qui devienne un lieu de rencontres, de travail, de socialisation et de détente, à l’instar de ce qu’on été les bureaux physiques de nos entreprises depuis toujours. Le défi du nomadisme et de la mobilité sera non pas de faciliter l’accès des collaborateurs aux lieux de travail, mais bien de rendre ce lieu de travail en permanence connecté aux collaborateurs.

Si bien les problématiques classiques de confidentialité, de bande passante, de ressources, resteront importantes, je considère que l’impératif, pour la fonction IT, se situera ailleurs: dans sa capacité à créer un sentiment de reconnaissance et d’appartenance par la création de ce lieu virtuel dans lequel se rencontrent les collaborateurs de l’entreprise, mais aussi ses partenaires et ses clients.

Communication : apprendre à enseigner

La fonction communication sera-t-elle débordée à l’heure des média sociaux ? Rien n’est moins sûr à mon sens. Car il ne s’agira pas pour elle de produire et de diffuser des contenus, mais bien d’orchestrer les compétences de production et de diffusion de contenu des collaborateurs de la société. A l’heure de la révolution dans la prise de parole, la fonction communication devrait prendre du recul.

Elle devra assurer l’identification des collaborateurs capables de communiquer de façon pertinente sur les nouveuax média sociaux (rappellons-nous, dans les média sociaux, 1% de producteurs, 10% de contributeurs et 89% de lecteurs), et assurer aussi la montée en compétences de l’ensemble des collaborateurs. Et ces compétences ne sont pas triviales: loin de la capacité à utiliser un blog ou un wiki, c’est de la capacité à contribuer ponctuellement de façon articulée et de la capacité à contribuer dans le temps à une conversation qu’il s’agit; tout comme il s’agit d’être capable de créer autour de sa réputation professionnelle une véritable communauté.

La fonction communication devra aussi veiller à la cohérence des prises de paroles autour de l’entreprise. Assurer cette cohérence est un nouveau métier. Le nombre de nouveaux média explose tandis que les modes de prise de parole sur multiplient et les acteurs se diversifient. Véritables points d’inflexions des conversations qui parleront de l’entreprise, les professionnels de la fonction communication seront plus proches de l’animateur de communauté que de l’expert en communication.

RH : de la mesure sinon rien

Que restera-t-il à la fonction RH ? Les nouvelles compétences de communication déployées par la fonction communication, l’environnement de travail développé par IT, et dans tout cela, les managers de plus en plus acteurs dans les pratiques classiques d’entretien annuel, de recrutement, de développement …

Le vrai défi, à mon sens, sera de mesurer l’impact des investissements à venir puisque la plupart seront faits dans les domaines … du talent. Identifier les populations clé, définir des stratégies sur mesure pour chacune d’entre elles tout en assurant la cohérence d’ensemble et surtout, surtout, être capables d’établir avec la Direction une conversation suivie sur l’importance et la pertinence de l’investissement dans le capital humain.

En conclusion : collaborer, collaborer, collaborer

Sans travail la main dans la main entre ces trois fonctions, il est vraisemblable que les projets de changements collaboratifs ne pourront être menées de façon optimale. Le défi, à mon sens, pour ces trois fonctions, n’est pas simplement de vouloir travailler ensemble, mais bien de définir le cadre dans lequel elle co-développeront, ensemble, le nouvel environnement et les nouveaux modes de travail de leur société.

Le changement à venir: créer l’environnement et les modes de travail sur lesquels se fonderont la productivité, l’innovation et l’engagement des collaborateurs dans les prochaines années. C’est plus excitant que réorganiser des processus.

C’est l’un des membres d’une communauté à laquelle je participe qui l’a souligné, dans tout média social, 1 % des utilisateurs créent du contenu, 10 % interagissent, 89 % ne font qu’observer et 100 % en bénéficient.

Les média sociaux sont un outil de différenciation redoutable. Quiconque est capable de publier de façon régulière des billets de bon niveau, intéressants, lus, suivis par d’autres collaborateurs, est de fait reconnu par la communauté. C’est déjà le cas dans l’entreprise. On pourrait donc soutenir que les média sociaux vont permettre une reconnaissance plus facile des talents clé des entreprises, ou des collaborateurs qui contribuent le mieux.

La réalité peut être tout autre: les collaborateurs capables d’exister dans les media sociaux ne font que mettre en avant leurs capacités dans ce nouveau type d’environnement. Cela les rend légitimes dans ce domaine précis, mais ne préjuge pas de l’ensemble de leurs compétences et aptitudes, notamment dans l’art difficile du management.

Utiliser les média sociaux comme l’un des moyens de la politique RH demande donc un investissement préalable important:

• En termes de formation d’abord, pour donner à l’ensemble des collaborateurs d’une population (les futurs dirigeants, par exemple), la même chance d’exister dans ce qui devient un véritable nouvel environnement de travail;
• En termes de construction de ce nouvel environnement de travail. Il est aujourd’hui insuffisant, à notre sens, de mettre en place une plate-forme collaborative pour espérer identifier les nouveaux talents. Un environnement de travail collaboratif résulte d’un processus de construction complexe, qui mêle les aspects de gouvernance, d’organisation et de développement d’outils informatiques.

Utiliser les média sociaux directement dans l’identification et la gestion du talent revient à donner une place prépondérante aux compétences de communication, d’un côté, et aux hypothèses fondatrices d’une plate-forme collaborative ou d’un réseau social de l’autre.

L’entreprise a besoin de définir sa propre stratégie en amont. Elle pourra ensuite fortement bénéficier de la capacité des média sociaux à promouvoir la collaboration et la contribution de ses collaborateurs.

Les 14 et 27 mai prochain, je participerai à un séminaire sur la mesure du Capital Humain, un sujet qui devient brulant avec les développements récents sur le front de l’emploi.

Sont attendus Philippe Masson, avec qui j’avais animé ce sujet au sein de l’AFPLANE, Frédéric Bonneton du cabinet MCR ou Alan Raluy qui anime le sujet au sein de Deloitte, entre autres speakers. Le sujet a été poussé par Wilfrid Raffart et Edgar Added, président de RH&M, qui organise l’évènement, et qui avaient aussi participé à l’initiative de l’AFPLANE.

La mesure du capital humain est l’une des entrées fondamentales vers une économie qui fasse une place plus légitime aux talents, c’est-à-dire qui considère l’investissement dans le développement des collaborateurs comme un investissement et non comme une charge (!), ce qui est aujourd’hui le cas, puisque toutes les dépenses de nature RH sont au Compte de Résultat de l’entreprise.

J’espère que cet évènement contribuera à augmenter le nombre de praticiens convaincus qu’une évolution des mesures de nature RH ou talent sont fondamentales aussi bien pour la performance financière que pour la performance sociale de nos entreprises.