En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

Les réseaux sociaux arrivent en force dans l’entreprise, bien que la fonction DRH ne soit pas encore en première ligne (ici et ici). Pourtant, ces technologies sociales, comme je l’ai écrit ailleurs, sont la clé de la transformation de la DRH. Paradoxalement, elles pourraient conduire vers un renforcement du processus de gestion des talents.

Troisième volet d’une série sur l’impact des technologies sociales sur la fonction RH (ici et ici).

Histoire d’un processus stratégique … performant ?

La Gestion des Talents a été mise sur le devant de la scène lorsque McKinsey a publié une étude qui soulignait une pénurie de talents managériaux. Ca a été l’occasion pour nombre d’entreprises pour revisiter leurs processus de gestion des populations clé (managers, experts), et ça a aussi été le point de départ d’une nouvelle vague de logiciels eRH. La phrase «identify, recruit, develop, retain» a été déclinée sous toute ses formes et s’est retrouvée dans bien des discours officiels de la fonction RH, comme objectif majeur d’une focalisation renouvelée sur la gestion des talents dont les bases théoriques étaient connues:

• Des fondements rigoureusement définis : quelle population et quelle rôle pour la stratégie de l’entreprise ; quelle progression pour atteindre ces objectifs ; quels référentiels pour conduire cette progression;
• Des acteurs maîtrisant ces fondements, comprenant et acceptant leur rôle;
• Des processus facilitant la collaboration entre ces acteurs.

On attendait de cette gestion des talents, qu’elle facilite l’identification et le développement des futurs dirigeants (par exemple), qu’elle augmente le nombre des opportunités de mobilité professionnelle, qu’elle favorise la diffusion des compétences de nature RH, qu’elle replace, en définitive, la stratégie RH au cœur de l’activité des managers.

Les exemples de bonnes pratiques dans la gestion des talents sont-ils nombreux aujourd’hui ? La réponse ne semble pas si simple …

Si l’on regarde de quelle façon cette gestion, favorisée par les grands ERP, a évolué dans les dernières années, on peut souligner que les processus de Développement RH (revue annuelle, carrière, recrutement, …) ont effectivement été améliorés, mais il est moins sûr que cette vague d’informatisation ait eu des impacts sur une plus forte rigueur dans la construction des fondements de gestion du talent ou la professionnalisation des acteurs.

Que doit-on attendre des réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux et les technologies sociales au sens large ne seraient-ils pas l’opportunité rêvée pour mieux réussir à recruter, attirer, garder les talents ? «Entrer dans la conversation» sera-t-il suffisant pour identifier, attirer, recruter et conserver les talents nécessaires à la réussite des projets de l’entreprise ? Il semblerait que les réseaux sociaux professionnels puissent en effet être l’Eldorado que tout le monde cherche. En développant un réseau professionnel, une entreprise va en effet réussir à:

• Rendre visible chaque collaborateur sur la base de ses réussites, ce qui devrait faciliter la mobilité (ou tout du moins l’identification interne) et aussi renforcer la réputation de chacun;
• Permettre de dépasser les limites perçues dans les référentiels de compétences ou les entretiens annuels, c’est-à-dire leur difficile adaptation à une économie qui passe vers le temps réel;
• Attirer (pour ceux qui construiront leurs réseaux les premiers) les jeunes générations, habituées aux nouveaux modes de travail;
• De façon plus préoccupante, les réseaux sociaux devraient aussi rendre obsolètes les «réseaux de managers» informels, et autres approches peu rigoureuses de la gestion des dirigeants.

Assiste-t-on donc aux prémisses de l’obsolescence de ce processus de gestion des talents ? Ce n’est pas mon avis. Bien au contraire, je considère qu’il existe une opportunité majeure pour les DRH de réinvestir dans un processus stratégique.

Réinventer la gestion du talent

Cette réinvention est possible parce que les technologies sociales devraient simplifier certains aspects de la gestion RH, et donc libérer des énergies pour réinvestir dans des processus exigeants:

• En premier lieu, les technologies sociales permettent d’enrichir d’une dimension sociale une gestion RH parfois trop industrielle, souvent contrainte par l’utilisation de progiciels;
• En deuxième lieu, une participation active de la DRH dans la construction d’un futur réseau social professionnel permettra de construire un environnement de travail adapté à l’identification des talents, à la mise en relation sur des problématiques professionnelles et à la mobilité de court terme. Cerise sur le gâteau, les discours sur la responsabilité individuelle trouveront un espace dans lequel s’exprimer.
• En troisième lieu, ce réseau et les technologies sociales auxquelles il donnera accès renforceront la professionnalisation et la réputation individuelle des collaborateurs, l’un des éléments clé de la rétention.

C’est là l’opportunité majeure que je détecte : en s’appuyant sur les gains apportés par les réseaux sociaux, la DRH doit se recentrer sur un processus de gestion des talents trop souvent oublié, en se rappelant qu’il est avant tout collaboratif et stratégique.

En retissant, sur la base d’un processus maîtrise, de forts liens entre les enjeux et la stratégie de l’entreprise d’un côté et le développement de ses hommes clé de l’autre, l’entreprise pourra maintenir sa singularité, sa culture, son positionnement et sa focalisation stratégique dans un monde du temps réel.

J’ai eu la chance d’accompagner récemment, en compagnie de Laurentia Benrubi, Inflexions, une équipe des Espaces Développement de France Télécom, dans un programme sur les réseaux sociaux comme nouveau canal de l’évolution professionnelle. L’évolution de notre programme, dans son contenu et dans sa dynamique, pose des questions sur l’évolution de la fonction formation au sein de nos entreprise.

En deux mois, un groupe de vingt personnes est passé d’une relative méconnaissance des réseaux sociaux, à être capable de concevoir collectivement les fondements d’une stratégie pour en faire un élément clé de leur pratique professionnelle. L’analyse des points clé qui nous ont permis d’aboutir à ce résultat, nous a fait souligner six éléments importants pour notre succès:

• Une dynamique de groupe construite dans le temps, et fondée sur la construction initiale d’une forte confiance réciproque,
• La mixité et la différence de niveaux, plus que la motivation, des membres du groupe,
• Notre capacité à articuler de façon rigoureuse les modes de travail réel et virtuel,
• Notre approche expérimentale, l’absence de «formateur» (position de prescription), remplacé par des facilitateurs (maïeutique)
• Notre focalisation sur la formalisation continue et remise en cause continue de nos productions,
• Enfin, la construction, à travers tous ces points, d’une véritable communauté de pratiques, qui s’est approprié le sujet en le modelant à ses besoins, tout en étant elle-même modelée par le sujet.

D’une formation classique, nous avons progressivement glissé vers une sorte de compagnonnage, riche, je crois, dans le contenu, mais aussi humainement pour les membres de la communauté, et riche aussi pour les animateurs. Ce programme est une opportunité d’approfondir mon analyse des défis que les technologies sociales proposent aux DRH, concrètement dans le domaine de la formation.

Depuis des années nous assistons à la montée en puissance, dans les formations, des «experts» et «managers», venus partager leur expérience avec les membres de ces formations. L’expérience a depuis longtemps, dans le monde de l’entreprise, dépassé le savoir théorique comme première source pour les programmes de formation.

Nous atteignons sans doute un nouveau point d’inflexion. En tant que concepteur et animateur des programmes que l’on peut considérer comme des formations, je constate de plus en plus la richesse qu’il y a non pas à transmettre, mais à co-créer. Il ne s’agit plus simplement de partager une expérience, mais de créer le cadre qui permette à un groupe (qui devient, de fait, une communauté) de progresser dans sa compréhension d’un sujet, mais aussi dans l’évolution de ses modes de travail (à un niveau individuel et collectif). De façon insensible, le groupe (et notamment certains de ses membres, un sujet encore à approfondir) adopte une position plus active, et s’identifie de plus en plus avec le sujet et avec un mode de travail qui est un élément fondamental de la communauté. Il me semble que la communauté émerge vraiment lorsque le thème, un peu théorique et lointain, qui a donné lieu au programme de formation, se transforme en plan d’action, mais un plan d’action que les animateurs auraient été bien incapables de construire seuls.
Il ne s’agit pas ici de remettre en cause la fonction formation, mais bien de poser des questions qui deviendront brulantes dans quelques années. Si l’on peut admettre que des programmes de nature communautaire ne s’appliquent pas à tous les types de collaborateurs, force est de constater qu’ils sont particulièrement adaptés à des populations de collaborateurs travaillant sur des éléments de savoir (par opposition à des fonctions focalisées sur des tâches administratives ou d’exécution). Mais ce type de collaborateurs ne va-t-il pas devenir majoritaire dans les entreprises dans les années qui viennent ?

Quel rôle alors, pour la fonction formation ? Comment doit-elle repenser l’équilibre entre l’achat de formation et le design de formation internes ? Et dans ce dernier cas, quel est précisément son rôle ? Peut-elle encore concevoir des programmes à usage interne, ou se limiter à faire émerger de nouveaux rôles d’animateur de communautés de pratiques ? Elle serait dans tous les cas bien inspirée de regarder les formes que prennent les programmes de formation interne dans les grandes entreprises de services professionnels, des programmes conçus et animés par des consultants opérationnels, ce rôle étant (dans certains cas) partie intégrante de leur développement comme consultants.

De façon plus concrète, les expériences que je mène dans ce domaine des programmes de développement, posent les questions suivantes :

• Comment concevoir les rythmes et les durées de ces programmes, quel est le rôle de la temporalité dans leur succès ?
• De quelle façon les nouveaux espaces et modes de travail sont-ils une opportunité d’améliorer aussi bien le partage de connaissances que de susciter des contributions continues des membres ?
• De quelle façon les modes de production et l’utilisation de la production collective fondent-ils l’émergence d’une communauté ?
• Quels éléments permettent l’apparition d’une confiance réciproque, qui permet l’innovation, le questionnement, la remise en cause des idées reçues et, parfois, la contestation des axes hiérarchiques ?

Dans ces nouvelles formations sans formateurs, il y a aussi disparition des membres et appartion des contributeurs. En dernière instance, il s’agit de la fusion de la formation avec l’action opérationnelle. Quelques jours après la fin de Leweb09, centré sur le «temps réel» (real time web), cela semble finalement une évidence.

Nous atteignons ces jours-ci la fin d’une première phase dans l’adoption des nouvelles technologies sociales et des nouveaux usages et comportements qui leurs sont liés. Les pionniers sortent de la phase pilote et s’apprêtent à généraliser ces nouveaux usages. Il va s’en suivre un recentrage de l’entreprise sur ses collaborateurs, sur ses talents, ce qui constitue un défi majeur pour la fonction ressources humaines.

Pourquoi parlons-nous d’un défi ? Parce que la fonction RH a une responsabilité majeure pour conduire l’adoption de ces nouvelles technologies sans provoquer de ruptures; et parce que, pour ce faire, elle doit partiellement se réinventer.

Conduire l’adoption sans ruptures.

La collaboration améliorée que permettent les technologies sociales est difficile et en même temps terriblement efficace. Pour ces deux raisons, et comme dans l’environnement plus large d’internet, les grandes entreprises prennent le risque d’expérimenter des phénomènes de longue traîne appliqués à la gestion des talents et du savoir. Ce serait une exacerbation de la fracture numérique déjà sensible dans les entreprises.

Les technologies sociales sont efficaces, lorsqu’elles sont correctement adoptées, pour permettre la visibilité des collaborateurs concernés. Qui dit visibilité dit souvent opportunité, et opportunité notamment dans les nouveaux projets d’innovation ou d’amélioration opérationnelle qui sont liés aux technologies sociales.

Mais, en même temps, les technologies sociales sont difficiles à maîtriser pour un ensemble important de collaborateurs. Ces difficultés ont des origines diverses. Pendant la phase pilote, l’adoption est conduite de façon assez sommaire, le volontariat étant souvent le premier critère de choix pour choisir des membres pour les projets concernés. Sont donc favorisés de fait les personnes les plus à l’aise avec les nouveaux usages, les plus curieux, mais aussi ceux dont la hiérarchie ne cherche pas à bloquer la participation.

Or, dans le nouvel environnement que créent les technologies sociales, la vitesse d’acquisition de compétences semble croissante.  C’est pourquoi, en réfléchissant à la phase d’adoption, il est important de s’assurer de l’adoption de nouveaux usages et des nouveaux comportements par un maximum de personnes. Les enjeux sont trop importants et termes de fracture au sein de l’entreprise, puisque une maîtrise des nouvelles technologies sociales et du nouvel environnement de travail qu’elles permettent de créer, va permettre un meilleur accès au savoir et aux opportunités de mobilité (à court et à long terme).

La fonction RH a donc la responsabilité d’orchestrer l’acquisition de nouveaux usages au sein de l’entreprise, dans l’intérêt de celle-ci et aussi dans celui des collaborateurs, en ayant à l’esprit qu’un adoption par la majorité ne serait pas nécessaire pour atteindre les bénéfices de court terme escomptés, si l’on se place sur un plan strictement financier.

Se réinventer.

Cependant, cette orchestration peut difficilement se faire sans que la fonction RH adopte elle-même les usages et les comportements adaptés. Difficile en effet, de concevoir des programmes dont on ne maîtrise pas le contenu. Au delà de cela, et de façon plus fondamentale, la fonction RH doit aussi s’interroger sur son positionnement dans une organisation que les technologies sociales vont transformer (voir ce que nous avons écrit sur les réseaux sociaux comme élément du nouvel OS de l’entreprise).

Il s’agit, ni plus ni moins, que de mesurer les enjeux des nouvelles technologies sociales pour la fonction RH, et de lancer au plus vite les chantiers qui s’imposent. Notre expérience nous fait souligner que les chantiers ci-après seront clé dans les prochaines années, aussi bien pour la transformation de la fonction RH que pour son rôle de chef d’orchestre dans l’adoption des nouvelles technologies par l’entreprise:

• Modes de travail – le retour du réel
• Evaluation – l’opportunité des systèmes de rating
• Formation – le temps des contributeurs
• Recrutement – le pouvoir des communautés
• Rémunération – le droit à la reconnaissance
• Organisation – l’essor des communautés
• Image de marque employeur – entrer dans la conversation
• Fondements – la fin des référentiels et la démultiplication des acteurs ?

Les alternatives à cette transformation de la fonction RH sont assez simples à concevoir. Les technologies sociales présentent un tel potentiel en termes de productivité, d’innovation, d’amélioration opérationnelle, qu’une transformation d’où la fonction RH serait absente verrait le risque de se focaliser sur l’obtention des bénéfices de court terme (qui sont nombreux) en oubliant certainement les investissements sur les collaborateurs. D’un pont de vue humain, mais aussi d’un point de vue économique à moyen et long terme, les conséquences seraient néfastes.

Les chantiers présentés plus haut feront l’objet de prochains billets sur ce blog, au fur et à mesure que se développe notre expérience sur chacun d’entre eux.