… vive le community manager !

C’est le sentiment que j’ai en regardant les différentes catégories de professionnels que l’on peut assimiler à community managers  aujourd’hui. Community managers animant des conversations sur les média sociaux ou animateurs de communautés professionnelles internes à l’entreprise, que gardent-ils aujourd’hui en commun avec ces éclaireurs qui se sont lancés, il y a quelques années, à la conquête du Web2 ou de l’E2 ?

N’était-ce pas un désir de liberté ?

Le web 2.0 est apparu comme un cri après l’éclatement de la première bulle internet, un cri qui proclamait que le web n’était pas mort… Le web en tant que business, bien sûr, mais aussi le web comme idéologie. Il y a dans cette idéologie du web un désir de liberté, liberté par rapport à des structures sociales et liberté par rapport à des modes de management existants, que beaucoup considèrent incapables de gérer la révolution sociale en cours (voir cet article de Michel Serres en particulier sur le sujet de l’éducation).

Les premiers community managers dont je me rappelle sont apparus dans ce contexte. En externe, ils étaient précurseurs, ils inventaient leur métier, ils étaient aussi bien des passeurs que des guides, des marginaux que des éclaireurs, des professionnels que des artisans. Petit à petit, ils sont devenus gestionnaires, gestionnaires de relations, d’amis, de conversations, de tweets, de vidéos, de photos …. jusqu’à ce que ce ne fut plus possible.

En 2009, peut-être devant l’énormité de la tâche de cet animateur de communauté (en français dans le texte), un nouveau rôle est apparu, le content curator (en anglais, le terme de curateur de contenu étant décidément peu avenant). Un peu d’ironie permettrait de dire que c’était le retour de Taylor sur les nouveaux métiers du web : le community manager ne peut plus tout faire, segmentons sa fonction. Il y aura maintenant ceux qui gèrent les conversations, puis ceux qui gèrent le contenu … Le tout est de bien gérer …

Au delà du contenu et des conversations, je suis pour ma part un amateur du contexte.

Taylor revenant sur le community management externe … et en interne ? Au sein des entreprises qui s’essayaient à expérimenter l’entreprise 2.0, une bonne façon de désigner les responsables de ces projets fut des les appeler «community managers». Ni des managers au sens fort, ni des chefs de projets, ni des experts, un nouveau rôle pour une entreprise renouvelée. Les premiers animateurs étaient en même temps précurseurs, évangélisateurs, «first adopters», technofiles, mais aussi éclaireurs, amateurs de risques… sans oublier, pour reprendre des termes classiques que, pour ceux qui réussirent à imposer leur vision au sein de leur entreprise, ils avaient des qualités d’influence, de conviction, de résistance, de vision et d’exécution, mais aussi la capacité à s’adapter à la situation, à faire lorsqu’il fallait faire, expérimenter lorsque l’officialisation était trop risquée, à conduire lorsqu’il fallait se faire voir ou suggèrer lorsqu’il était plus sage d’être sous le radar. Des qualités, en somme, qui font le leadership que j’espère pour les entreprises de demain.

Au delà de la professionnalisation ?

Un premier signe faussement encourageant de la transformation qui se joue aujourd’hui fut la création du community manager’s day. Une excellente initiative pour regrouper et rassurer les éclaireurs, montrer le nombre et la diversité … mais aussi, de mon point de vue, un risque d’institutionnalisation du rôle (fonctionnalisation ?) alors que ce rôle est encore en devenir et que toute sa valeur ajoutée consiste justement à rester en devenir.

D’autres signes plus récents, entendus au sein des équipes chargées des média sociaux dans certaines entreprises, montrent un renforcement et une professionnalisation de ce rôle de community manager. Le précurseur, parfois artisan, isolé dans une “entreprise 1.0″ est maintenant patron d’une petite (ou grande) équipe, il a a sa disposition des moyens considérables pour scanner le web, animer des conversations avec ses différents publics, “curer” le contenu et, en général, aligner la gestion des média sociaux avec la stratégie marketing de l’entreprise.

Dans certain groupes, par exemple Pepsico, cette stratégie marketing a pu être partiellement modifiée pour prendre en compte le besoin de faire évoluer son positionnement suite à l’influence des média sociaux et des nouveaux modes conversationnels qui vont avec.

Le changement me semble moins rapide à l’intérieur de l’entreprise. Je ne connais pas encore beaucoup de cas ou le rôle de community manager, d’animateur de communauté, a fortement impacté les façons de manager. Car, évidemment, c’est bien de cela qu’il s’agit !

Si les équipes gérant les média sociaux se sont renforcées et professionnalisées, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les animateurs de communauté ? Sans doute manquent-ils encore de moyens, à la différence de leurs collègues du marketing. Et de moyens, j’entends, technologiques.

Car, et c’est la grande nouveauté à mon sens, manager va demander de plus en plus de compétences technologiques dans les toutes prochaines années. Gérer le plus grand nombre de mails va s’avérer fortement insuffisant … Les nouvelles compétences sont à chercher dans le cadrage, l’animation et l’utilisation des nouveaux écosystèmes de technologies sociales que les entreprises vont mettre en place dans les mois et les années à venir. Pas seulement les réseaux sociaux professionnels, les moteurs de blog ou autre micro-blogs. Il s’agira, il s’agit déjà pour certains précurseurs, d’un véritable web2.0 interne …

N’est-ce pas une transmutation de l’entreprise ?

Je menais il y a peu un travail en collaboration avec Martine Calligaro. J’ai été marqué par son analyse de la transformation en cours: “ce n’est pas une transformation, mais une transmutation, le passage vers un niveau de conscience supérieur”. Cela me semble bien définir le défi qui est devant l’entreprise aujourd’hui.

La question clé qui est donc posée est simple : intégrer les nouveaux rôles, les nouvelles fonctions, et les façons de penser, d’agir, de comprendre l’écosystème économique et social dans les structures existantes de l’entreprise ? Ou alors, position bien plus risquée, engager la transformation, la transmutation de son entreprise pour s’adapter à ces nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouvelles façons de penser et d’exister dans cet écosystème en accélération constante ?

Si je dis que la question posée est simple, d’un point de vue intellectuel, c’est pour la raison suivante : les structures classiques de l’entreprise (taylorienne, si l’on veut adopter un raccourci) sont conçues pour rester stables. Pour les tenants de cette vision de l’entreprise, le changement est une crise, un moment exceptionnel qu’il faut savoir «gérer». Inversement, les entreprises qui se construisent aujourd’hui portent dans leurs gènes ce besoin de s’adapter de façon continue à un environnement en transformation permanente, une transformation multidimensionnelle parce qu’économique, politique, sociale, technologique et bientôt environnementale voire, fondamentalement, humaine.

Quels seront les animateurs qui conduiront l’entreprise dans cette aventure ?

Réflexions sur le dirigeant et l’entreprise 2.0

J’ai parfois eu l’impression, à la fin d’une journée de travail intense avec mes clients, de ressembler à Vladimir et Estragon, attendant sans réel espoir une vision qui ne viendrait pas..

La pièce de Beckett peut, au premier abord, apparaître comme une bonne analogie de l’attitude des responsables des projets 2.0 par rapport aux dirigeants: l’adoption des technologies sociales s’accélère dans l’entreprise, certes, mais la révolution qu’elles entraînent est-elle managée ou subie par ces entreprises ? Est-elle un pis-aller par rapport à une mode avec laquelle il faut bien composer ou bien résulte-t-elle d’une décision bien murie ?

L’allusion à Beckett n’est qu’un exercice de style. Car il me semble bien que, après avoir laissé s’engager les différentes fonctions dans l’expérimentation des technologies sociales, l’année 2011 sera celle du développement d’une vision d’avenir, fondée sur la transformation qu’elles permettent.

Alors que le management est aux prises avec la réinvention de l’organisation, que la RH explore la transformation de la gestion des talents, que les collaborateurs en général s’emparent de nouveaux rôles managériaux, que le marketing apprend à converser sur le web social et que les métiers engagent leurs clients, alors que l’entreprise attend de chacun qu’il sache “prendre le leadership” lorsque la situation le demande, les dirigeants devraient voir se préciser ce que l’organisation attend d’eux: quel rôle social pour notre entreprise ? quel type de valeur créer ? quel mode de gouvernance pour intégrer intelligemment les changements qui s’accumulent depuis trois ans ?

Un nouveau rôle social pour l’entreprise ?

Engage or Die n’est pas qu’une slogan à l’attention de la Comm’ ou des RP. Le web, d’abord, puis les technologies sociales, ensuite, poursuivent un mouvement engagé avec Guttenberg (!) d’autonomie des citoyens – et maintenant des consommateurs. Il est devenu illusoire pour une entreprise d’imaginer encore qu’elle peut avoir “le contrôle” de ses clients comme de ses collaborateurs. Les tendances qui marquent la fin du business as usual sont trop fortes: la révolution des technologies sociales est en réalité une transformation à plusieurs dimensions : technologique, économique et sociale.  A l’image d’autres révolutions technologiques (par exemple la technologie du livre, ou celle de la machine à vapeur), celle des technologies sociales aboutit à une augmentation et à une complexification des modes de relation sociale. Sans se lancer dans une transformation de son rôle social, l’entreprise n’aura bientôt plus les moyens d’exister dans ce réseau social planétaire tellement complexe.

Réfléchissons. Avec ces technologies, la société civile trouve des moyens d’expression et d’interaction sans commune mesure par rapport à ce qu’elle connaissait. Et ce sont de ce fait la place et le rôle des institutions qui ont structuré jusqu’ici les modes de vie dans nos sociétés, et notamment leur représentativité, qui sont remis en cause: pour nous limiter à deux exemples majeurs, citons les institutions de l’état, en tant que représentant de ses citoyens, mais aussi l’entreprise, en tant que représentante de ses collaborateurs, voire de ses clients.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une mode technologique, à de nouvelles habitudes relationnelles des jeunes générations ou à une surabondance d’information ! C’est bien le rôle social de l’entreprise qu’il faut repenser: quelles responsabilités pour une banque à l’heure où l’information traverse le monde en quelques secondes ? Quel sens pour la mutualité dans un monde de réseaux sociaux ? Quel sens pour le service rendu à un client, à l’heure où la qualité de ce service peut être mise à nue en quelques secondes devant des millions de personnes concernées ?

Les institutions ont commencé la transformation que cette évolution sociale demande. Les exemples les plus connus (campagne présidentielle de Barak Obama, transformation de Cisco, modèles open source, …) sont la partie immergée de l’iceberg. Leur succès a montré la fragilité d’un modèle fondé sur la prescription devant des modèles plus participatifs.

En permettant à ses collaborateurs et à ses clients de collaborer et s’organiser en dehors des structures qu’elle contrôlait (l’organisation hiérarchique ou les canaux de distribution, pour prendre deux exemples), les technologies sociales poussent l’entreprise à repenser son rôle : quel type de relations avec des clients connectés, informés et en recherche permanente de sens ? Quel type de relations avec des collaborateurs exigeants, talentueux, autonomes et avec un accès démultiplié aux moyens de se former ?

Il n’y a pas, à ces questions, de réponses toutes faites. Elles ne viendront ni des experts, ni du benchmark, ni du travail des consultants. Mais quelle opportunité pour un dirigeant de donner la pleine mesure de son talent en engageant son entreprise à repenser son rôle dans une société en mouvement. Son rôle, bien sûr, mais aussi la valeur qu’elle produit.

De nouveaux leviers pour la création de valeur ?

Dans cette évolution sociale, la crise que nous venons de vivre met en lumière la contestation du modèle capitaliste. Technologies sociales, modèles open-source, communautés, contestation du rôle de l’entreprise, du capitalisme lui-même, tout se brouille dans une recherche de sens qui n’a pas aujourd’hui abouti. Et la valeur financière semble bien être insuffisante comme seule traduction de ce sens perdu.

Et, alors qu’une adoption stratégiquement conduite des technologies sociales permet à l’entreprise de maîtriser deux nouveaux leviers de création de valeur, c’est sans doute par l’usage qu’elle fera de la valeur créée qu’elle pourra établir une situation d’avantage compétitif.

Réfléchissons encore: les technologies sociales transforment déjà l’entreprise, les relations avec ses candidats, à travers les réseaux sociaux ; le rôle et le fonctionnement de départements clé, comme les Ressources Humaines ou la Communication ; ses modes d’achat et de développement de solutions informatiques ; … Au delà de ces transformations déjà en cours, deux axes majeurs d’évolution semblent se dessiner : la capacité à innover de l’entreprise et sa focalisation autour de ses talents (par opposition à sa focalisation sur ses savoirs).

Les initiatives d’ « open innovation » sont nombreuses et ont déjà fait la couverture des magazines spécialisés : les technologies sociales, parce qu’elle démultiplient les possibilités de contacts et de relation entre les collaborateurs de l’entreprise et son écosystème, ont un impact direct sur la génération d’idées d’amélioration ou rupture.  Le défi, pour des entreprises souvent focalisées sur leurs efforts de productivité, est de s’organiser pour traiter l’innovation non pas comme une exception, mais comme une habitude.

Elle doivent pour cela aussi repenser la place de l’individu dans l’organisation. Souvent moulé dans des fonctions ou des projets, le collaborateur va trouver avec les technologies sociales un accès quasi universel à l’information et aux autres collaborateurs de l’entreprise. Il se trouvera, de fait, au centre de celle-ci, avec un accès privilégié à tous ses actifs. Cependant, gouvernée par des principes de délégation et de contrôle, l’organisation a du mal à composer avec ce nouveau type de collaborateur, qui a les moyens d’être autonome (se donner ses propres règles) et peut prendre des initiatives pour le bénéfice de l’entreprise. Le défi, pour des entreprises parfois soumises à une « pensée unique » en termes de management, consiste à apporter les changements d’organisation nécessaires pour libérer l’initiative individuelle, tout en la gouvernant.

Par l’innovation et le rôle central dévolu à un collaborateur ou une collaboratrice autonome et connecté, l’entreprise se donne deux leviers de création de valeur sans commune mesure avec ce que l’amélioration opérationnelle ou la réduction des coûts peut lui permettre d’atteindre.

Mais il faut, me semble-t-il, pour engager des collaborateurs et des clients sur une telle transformation, une véritable réflexion sur la valeur ainsi créée et son partage. Il ne s’agit pas de remettre en cause le capitalisme. Il s’agit de constater son évolution et celle de l’entreprise, leur capacité démultipliée à créer de la valeur, et les nouvelles responsabilités qui en découlent.

Ce n’est, encore une fois, ni le benchmark ni les consultants qui mèneront cette réflexion et cet engagement. Ce seront les dirigeants, sans doute après avoir renouvelé les modes de gouvernance de leurs entreprises …

Quelles aptitudes pour gouverner l’entreprise ?

Le rôle et l’organisation de l’entreprise changent sous l’impulsion des nouveaux modes de relation rendus possibles par les technologies sociales. Ceci a évidemment un fort impact au niveau individuel : pour certains dirigeants, ce nouvel environnement des technologies sociales représente une perte de contrôle qu’il est difficile d’assumer. Pourtant, il est difficile de conduire cette révolution sans adopter ses codes, car c’est bien de révolution sociale qu’il s’agit.

J’ai trop entendu, ces dernières années, des commentaires pessimistes sur le mode de fonctionnement des CA ou des Comex. Mon expérience me porte à souligner leur implication, leur capacité de travail et leur sens de la responsabilité.

Il ne s’agit nullement de remettre en cause les modes de fonctionnement de ces Comex ou de ces CA. Il s’agit à mon sens de les étendre. Là où ils ont pu, parfois, s’appuyer surtout sur la somme des talents individuels, sans doute ont-ils à inventer entre eux des modes de travail collectif nouveaux. Ils ont aussi à établir de nouveaux modes d’engagement des équipes managériales, d’influence des collaborateurs, d’écoute des innovateurs cachés dans l’organisation …

Les technologies sociales leur en donnent les moyens – les collaborateurs et les clients les attendent.

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

Depuis le début de l’année 2010, le nombre de réseaux sociaux d’entreprise se démultiplie, en suivant l’explosion des réseaux sociaux publics. Pourtant, il serait réducteur de penser qu’il s’agit pour l’entreprise de s’adapter à un effet de mode : c’est bien d’un acte stratégique majeur qu’il s’agit.

Quand on y regarde de plus près, les entreprises construisent ces réseaux sociaux en empruntant des chemins différents : en partant de l’achat d’une plateforme (Sharepoint semble bien placé en ce moment), en d’autres cas en développant des pilotes communautaires existants dans l’entreprise, ou en développant des réseaux sociaux incomplets mis en place par une direction ou une filiale.

Il me semble que, au delà de la méthodologie employée (je pencherai pour un mode beta itératif), c’est bien la nature de ce projet de construction d’un réseau social qui doit être mise en avant : nous sommes en plein dans l’innovation managériale. Cette innovation a deux dimensions: l’une porte sur la stratégie IT, l’autre sur l’organisation même de l’entreprise.

Risquer ou dépérir ?

En termes de problématique IT, j’ai écrit par ailleurs qu’il était temps pour l’entreprise d’arrêter “d’acheter des logiciels” et de reprendre “son rôle d’éclaireur et d’architecte”. Je veux dire par là que, en termes de mise en place d’un environnement collaboratif 2.0 (dont le réseau social fait partie), les anciens critères de choix d’une solution informatique sont obsolètes. Le ROI n’est plus le premier critère et l’adaptation fonctionnelle aux besoins actuels ou visibles de l’entreprise non plus.

Le web 2.0 s’est enrichi sur la base d’une base installée, d’une généralisation de la culture technologique ou web, d’une démultiplication des compétences d’architecture et développement informatique, et d’une liberté de création. Le résultat de cette alchimie est sous nos yeux.

Évidemment, il est difficile pour l’entreprise, soumise malgré tout au court terme, de se donner le temps de faire émerger cet écosystème en son sein (néanmoins, lisez la conclusion de la deuxième partie de ce billet). Mais sans doute doit-elle s’en inspirer, et dans ce cas, “acheter un réseau social”, me semble un anathème et une faute de management majeure.

Il faut donc risquer, accepter d’investir dans une multitude d’outils (dont un outil de réseau social, bien sûr), libérer les informaticiens (!) et les laisser porter des projets conçus avec leur vision technologique de l’entreprise, former, former, former les collaborateurs aux nouvelles technologies sociales … sans très bien savoir où l’on va. Pourquoi ? Parce qu’il faut semer pour obtenir le terreau qui permettra la transformation majeure de l’entreprise devant laquelle nous nous trouvons.

Réinventer l’organisation ?

Regardons en dehors de l’entreprise : les réseaux sociaux se démultiplient, autour des différentes dimensions de la vie sociale (amicale pour Facebook, professionnelle pour LinkedIn, nostalgique pour Copainsdavant, communautaire pour Xing, musicale pour Blipfm, artistique pour Woices, itinérante pour Foursquare, …). Au delà des approches nécessairement réductrices sur la marque personnelle, les réseaux sociaux rendent visibles différentes dimensions de notre existence sociale.

Dans leur approche du réseau social, les entreprises s’attaquent de fait aux différentes dimensions professionnelles de leurs collaborateurs. La construction du réseau social concrétise le recentrage des entreprises sur leurs talents (people-centered corporations) et, au delà, les force à remettre en cause le vieil OS sur lequel elles ont fonctionné depuis le début du XXème siècle : une organisation du travail fondée sur la division des tâches (taylorisme), l’organisation bureaucratique capable de la gérer, dans un objectif d’efficacité permanente, et surtout d’efficacité prévisible d’un point de vue comptable.

Le réseau social va permettre une nouvelle organisation du travail, qui ne sera plus fondée sur une segmentation à priori de tâches toujours plus élémentaires, mais sur une complémentarité en temps réel d’activités à forte valeur ajoutée. C’est le sens de l’économie du savoir, nous le savons depuis longtemps: le réseau social permet la réalisation de ce vieux rêve, le dépassement de l’organisation taylorienne pour les activités non transactionnelles ou administratives.

Des activités du savoir que l’on souhaitera efficaces, bien sûr, mais surtout créatives et productives. Le réseau social, puissamment aidé par les nouveaux environnements de travail collaboratifs, permet de sortir d’un paradigme managérial vieux d’un siècle : l’efficacité n’est plus l’objectif mais le présupposé; l’innovation n’est plus l’élément déclencheur de l’élan entrepreneurial, mais son objectif permanent.

Les enjeux de la construction d’un réseau social dépassent donc largement les problématiques souvent citées de l’intégration de la génération Y, de la réputation numérique, de l’amélioration de la collaboration ou du développement de nouveaux modes de travail. C’est tout un paradigme managérial qui change sous nos yeux et la construction du réseau social est l’opportunité concrète de l’entreprise de s’approprier le nouveau paradigme.

Ce billet est repris du compte-rendu de la réunion de lancement de 362.0

Lors de la réunion de lancement de 362.0, l’une des questions posées aux participants, et traitée sous la forme d’un Café du Savoir, était : quel est le pouvoir de transformation de l’organisation des cinq thèmes identifiés par 362. ?

A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent  l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

La prise de conscience des réseaux et communautés comme nouvelle dimension de l’entreprise est maintenant derrière nous. Les entreprises qui ont, les premières, exploré cette nouvelle forme d’organisation, peuvent s’enorgueillir de voir se développer en interne des relations et des conversations transversales porteuses de sens et de valeur. Au travers des réseaux sociaux d’entreprise, les collaborateurs peuvent explorer de nouveaux moyens de collaborer, de prendre la parole et de se faire entendre. Ces entreprises ont-elles pour autant réussi à mobiliser ces nouvelles compétences internes pour faire entendre leur voix d’une façon différente sur les réseaux sociaux publics ?

Il ne s’agit pas, à mon sens, de savoir comment ou avec quel succès les fonctions marketing, communication ou relations publiques investissent ces réseaux sociaux. Il s’agit de savoir de quelle façon les collaborateurs de l’entreprise peuvent prendre la parole sur ces réseaux sociaux, pour le bénéfice de l’entreprise, et dans quelle mesure ils y trouvent un intérêt personnel. Il s’agit d’explorer les nouveaux territoires de la réputation individuelle et de la réputation collective.

Deux idées structurent mon approche sur ce sujet : la première est que le développement des réseaux sociaux s’apparente à la construction d’un  Hypercerveau. La deuxième est que pour contribuer de manière significative, pour apporter un véritable supplément d’âme à cet hypercerveau, les entreprises doivent s’efforcer de devenir des Têtes pensantes puis apprendre à parler d’une même voix.

Prendre la parole sur les réseaux sociaux est une véritable stratégie, qui dépasse le domaine de la communication et s’articule autour des termes d’implication, d’approfondissement et d’engagement.

Un Hypercerveau en construction

Nous vivons dans un monde d’accélération des relations, de multiplication des contacts, dans un monde du temps réel. Une question est récurrente aujourd’hui à propos de cet environnement en mutation : y sommes-nous toujours capables de penser par nous-mêmes ? (voir Is Google making us stupid ?, de Nicholas Carr). Difficile de répondre autrement que par un constat : en créant des liens, en dialoguant, en effectuant des recherches, en contribuant aux blogs d’autres personnes, en multipliant notre présence sur des réseaux dont le nombre croit chaque jour, nous perdons certainement une partie du temps que nous aurions pu consacrer auparavant à réfléchir. Le faisions-nous ? Rien n’est moins sûr.

Comme chacun, je passe du temps sur les réseaux et sur la toile, et j’acquière ce faisant de nouvelles compétences (lecture rapide, apprentissage accéléré de nouveaux usages, écriture rapide, processus de réflexion rapide, maîtrise de nouveaux média, voix ou vidéo, …), qui sont essentielles pour pouvoir entrer et pouvoir exister dans la conversation globale. Mais quel est mon rôle, qu’est-ce que je fais exactement dans cet hypercerveau, qu’est-ce que j’accomplis sur la toile ?

La description que fait Brian Solis des Réseaux contextuels m’a été très utile pour comprendre ce rôle. Tel que je le vois, lorsque je participe à une conversation ou que je transfère simplement une information que je trouvais intéressante ou utile (retweet ou création de liens), je fais partie d’un réseau contextuel éphémère , dans lequel je suis lié par le sujet et le temps à d’autres personnes. Ce réseau repose sur des connexions existantes (amis, contacts, liens, suiveurs, en fonction de la plate-forme sociale), bien qu’il soit différent de ces connexions, et il sert un objectif spécifique (transférer une information et accroître la résonance). Pendant un temps déterminé, j’ai constitué, avec d’autres, une véritable neurone, qui a transmis une information. Ce que je ne sais pas c’est l’impact que cette information a pu avoir, à une autre extrémité de cet hypercervau.

Je crois que la mise en relation accélérée de personnes s’apparente au développement d’un nouveau type d’infrastructure, que j’appelle infrastructure humaine. Elle permet (théoriquement) la connexion de chacun à chacun et donc l’accélération de la transmission d’informations d’une personne à une autre, grâce à des liens existants et à des moteurs de recherche. Elle est le fondement de l’activité de cet hypercerveau, dont les réseaux contextuels définis par Brian Solis sont de véritables neurones éphémères.

L’hypercerveau peut aujourd’hui accélérer le partage des connaissances dont il permet l’émergence et ainsi favoriser la réflexion, l’inspiration, l’apprentissage, … chez les membres qui sont concernés par ce partage.

Et pourtant. Et pourtant, il y a une différence entre accélérer la diffusion de l’information et apporter une vraie valeur, un élément nouveau, ce supplément d’âme dont je parlais au début. Chaque bloggeur le sait bien, exister dans ce nouvel environnement est un investissement de tous les jours, et le risque de disparaître est aussi un risque de tous les jours. C’est un risque parce qu’il faut sans cesse approfondir un sujet, ou bien le réinventer, pour continuer d’être un nœud dans cet hypercerveau, c’est-à-dire un lieu que d’autres visitent pour apprendre.

Je vais plus loin. Cet hypercerveau a développé des habitudes, et il ne change pas si facilement que cela. Si vous êtes un expert d’un sujet mais que vous êtes arrivé trop tard dans la blogosphère, il vous sera pratiquement impossible, seul, de réorienter l’intérêt des lecteurs. C’est autour des premiers arrivés que se nouent les conversations et qu’augmente le nombre de lecteurs.

La Tête pensante

Il semble donc évident qu’une entreprise ne peut plus se contenter de diffuser des messages institutionnels, commerciaux ou marketing dans ce nouvel environnement. Ils ne suffisent plus à nourrir l’attente des individus qui, de plus en plus séduits par cet hypercerveau, y puisent connaissances, nouveautés et informations et surtout qui y trouvent un lieu d’expression et de conversation, en sachant qu’ils peuvent, s’ils en ont le talent, avoir une audience globale.

Mettre en place un « site 2.0 » est une option, mais sans doute une option coûteuse. Les entreprises arrivent rarement les premières sur un sujet d’expertise et je ne suis pas sûr qu’il leur soit facile de déloger, voir de concurrencer efficacement les experts déjà installés.

Je crois que l’entreprise doit se définir un nouveau rôle sur ce réseau, qu’elle doit réinventer sa prise de parole, non plus institutionnelle mais collective et qui ne procède pas de sa « Direction Communication » mais de son corps social. Pour ce faire, elle doit apporter de nouvelles compétences à ses collaborateurs.

Elle pourra utilement s’appuyer sur la nouvelle infrastructure humaine que les entreprises sont en train de mettre en place. Par le passé, il existait dans la majorité des entreprises une gestion des connaissances, mais pas encore d’infrastructure humaine. Les entreprises étaient (et sont toujours pour la plupart) centrées sur les connaissances. Avec l’arrivée de réseaux sociaux, les entreprises ont l’occasion de se recentrer autour des personnes ou des talents.

Je crois que l’Entreprise 2.0 est celle qui réussit à devenir une tête pensante au sein du nouvel hypercerveau, en exploitant le nouvel environnement de travail centré sur les personnes. À l’image de l’hypercerveau, la Tête pensante a dans la vitesse un atout fondamental, mais elle rajoute bien d’autres avantages rapport à celui-ci :

• Les personnes (les employés) ont la possibilité de créer leurs réseaux contextuels en fonction de leurs centres d’intérêt et elles peuvent se joindre à des réseaux contextuels existants ;
• Au delà de ces réseaux qui accélèrent le partage de l’information, l’infrastructure humaine permet la création de véritables communautés de travail (de pratiques, d’intérêt) de façon beaucoup plus flexible et agile que par le passé ; là où les réseaux contextuels accélèrent le partage de savoir, les communautés améliorent le travail collectif ;
• Le nombre de sujets lui-même est limité, et la plupart d’entre eux concernent le cœur de métier de l’organisation ;
• Les collaborateurs de l’entreprise, mieux connectés, partagent une connaissance commune, mais sont également capables de travailler ensemble de manière plus efficace ;
• Enfin, le plus important à mes yeux, les employés ne se lancent pas dans des conversations ou des réseaux contextuels simplement en fonction de leurs centres d’intérêts ou de leurs préférences personnelles, mais en fonction de leurs tâches et de leurs intérêts professionnels.

Lorsque j’ai commencé à réfléchir à la différence entre l’hypercerveau et la Tête pensante, je croyais que les outils à employer seraient différents : twitter serait plus indiqué pour l’hypercerveau et les blogs pour la Tête pensante. En fait, je pense maintenant que ce qui compte, c’est l’utilisation qu’on en fait, même si cela passe bien souvent après les outils. C’est la manière dont les personnes au sein d’une entreprise se servent de ces outils qui rendra leur réflexion collective efficace ou non.

Implication, approfondissement, adhésion

Pour exister véritablement sur le nouvel environnement social en ligne, l’entreprise doit acquérir de nouveaux modes d’organisation et de travail, ce qui ne pourra se faire que par le biais de ses collaborateurs. Seulement alors pourra-t-elle assurer dans les prises de paroles individuelles de ses collaborateurs, voir de ses clients, la cohérence qui sera l’un des fondements de sa réputation.

A mon sens, les changements nécessaires à cette transformation sont à mener selon d’autres principes que les grands projets de changement dont nous avons l’habitude :

• Il est plus important d’impliquer vos employés que de les former ;
• Une réflexion collective poussée n’est possible que si elle repose sur une source de motivation spéciale ;
• Cette capacité à favoriser une réflexion collective approfondie sera probablement une compétence clé. Elle contribuera à forger la réputation de chaque employé, et aura donc un impact considérable sur la réputation de votre entreprise.

Vos employés seront prêts à monter à bord, en fonction de leurs compétences et de leur réputation.

L’arrivée des réseaux et communautés dans les entreprises ressemble à s’y méprendre à l’époque du réengineering : changer les systèmes, accompagner le changement au niveau humain et communiquer, communiquer, communiquer. Pourtant, si ce sont bien les mêmes fonctions qui sont concernées, les façons de faire ont grandement changé.

IT : fonction, architecte

On pourrait dire, en simplifiant, que la fonction IT s’est grandement préoccupé de processus, de données, de contrôle et de reporting, dans les dernières années, en dehors de son rôle sur les infrastructure et l’urbanisation.

Dans le changement qui arrive, elle doit se donner une nouvelle dimension : celle d’architecte du nouvel environnement de travail. En parlant d’environnement de travail, je ne parle bien sûr pas d’une suite d’applications métier, bureautiques, collaboratives, et autres; je parle d’un lieu virtuel qui devienne un lieu de rencontres, de travail, de socialisation et de détente, à l’instar de ce qu’on été les bureaux physiques de nos entreprises depuis toujours. Le défi du nomadisme et de la mobilité sera non pas de faciliter l’accès des collaborateurs aux lieux de travail, mais bien de rendre ce lieu de travail en permanence connecté aux collaborateurs.

Si bien les problématiques classiques de confidentialité, de bande passante, de ressources, resteront importantes, je considère que l’impératif, pour la fonction IT, se situera ailleurs: dans sa capacité à créer un sentiment de reconnaissance et d’appartenance par la création de ce lieu virtuel dans lequel se rencontrent les collaborateurs de l’entreprise, mais aussi ses partenaires et ses clients.

Communication : apprendre à enseigner

La fonction communication sera-t-elle débordée à l’heure des média sociaux ? Rien n’est moins sûr à mon sens. Car il ne s’agira pas pour elle de produire et de diffuser des contenus, mais bien d’orchestrer les compétences de production et de diffusion de contenu des collaborateurs de la société. A l’heure de la révolution dans la prise de parole, la fonction communication devrait prendre du recul.

Elle devra assurer l’identification des collaborateurs capables de communiquer de façon pertinente sur les nouveuax média sociaux (rappellons-nous, dans les média sociaux, 1% de producteurs, 10% de contributeurs et 89% de lecteurs), et assurer aussi la montée en compétences de l’ensemble des collaborateurs. Et ces compétences ne sont pas triviales: loin de la capacité à utiliser un blog ou un wiki, c’est de la capacité à contribuer ponctuellement de façon articulée et de la capacité à contribuer dans le temps à une conversation qu’il s’agit; tout comme il s’agit d’être capable de créer autour de sa réputation professionnelle une véritable communauté.

La fonction communication devra aussi veiller à la cohérence des prises de paroles autour de l’entreprise. Assurer cette cohérence est un nouveau métier. Le nombre de nouveaux média explose tandis que les modes de prise de parole sur multiplient et les acteurs se diversifient. Véritables points d’inflexions des conversations qui parleront de l’entreprise, les professionnels de la fonction communication seront plus proches de l’animateur de communauté que de l’expert en communication.

RH : de la mesure sinon rien

Que restera-t-il à la fonction RH ? Les nouvelles compétences de communication déployées par la fonction communication, l’environnement de travail développé par IT, et dans tout cela, les managers de plus en plus acteurs dans les pratiques classiques d’entretien annuel, de recrutement, de développement …

Le vrai défi, à mon sens, sera de mesurer l’impact des investissements à venir puisque la plupart seront faits dans les domaines … du talent. Identifier les populations clé, définir des stratégies sur mesure pour chacune d’entre elles tout en assurant la cohérence d’ensemble et surtout, surtout, être capables d’établir avec la Direction une conversation suivie sur l’importance et la pertinence de l’investissement dans le capital humain.

En conclusion : collaborer, collaborer, collaborer

Sans travail la main dans la main entre ces trois fonctions, il est vraisemblable que les projets de changements collaboratifs ne pourront être menées de façon optimale. Le défi, à mon sens, pour ces trois fonctions, n’est pas simplement de vouloir travailler ensemble, mais bien de définir le cadre dans lequel elle co-développeront, ensemble, le nouvel environnement et les nouveaux modes de travail de leur société.

Le changement à venir: créer l’environnement et les modes de travail sur lesquels se fonderont la productivité, l’innovation et l’engagement des collaborateurs dans les prochaines années. C’est plus excitant que réorganiser des processus.

La gouvernance des réseaux et médias sociaux au sein des entreprises a pu être envisagée de façon légère (lignes directrices) ou de façon plus coercitive (politique). Selon nous, ces deux approches sont à la fois justes et erronés, puisque la gouvernance dépend premièrement de la culture et de l’organisation d’une entreprise.

Notre approche pour traiter la question des médias sociaux et de la gouvernance est la suivante :

• Faire le lien entre la structure de gouvernance de l’entreprise, les règles, les pratiques, la culture existantes et la nouvelle culture sociale (interne comme externe),
• Ne pas établir un document (une charte par exemple) mais créer une « communauté régie par une charte » pour gérer le problème sur le long terme,
• Travailler sur un mode bêta, que ce soit sur le contenu et sur la forme qui seront attribués à la charte de gouvernance et à la communauté régie par une charte,
• Prendre le temps de réfléchir aux principes (qui ne doivent pas évoluer facilement),
• Prendre le temps de réfléchir à la dimension « comment faire », qui doit évoluer plus fréquemment.

Progresser vers un niveau de collaboration accru (ce que je préfère nettement à Entreprise  2.0, dont on entend beaucoup plus parler) signifie gérer les changements et les évolutions. Je pense qu’établir un plan de gouvernance réel est essentiel uniquement lorsque :

• Les premiers pilotes ont fait leur temps; avant cela, c’est une contrainte trop importante alors qu’il suffit de définir les quelques principes qui garantiront une cohérence entre les pilotes ;
• L’impact des changements atteint un niveau critique perceptible. Sans une portée adéquate, le besoin de gouvernance est moins évident au niveau de la direction de l’entreprise et son investissement sur le sujet est donc moindre.

Une fois que la gouvernance de l’environnement des médias sociaux a été conçue, une fois qu’elle est opérationnelle, il est temps de gérer les rapports avec les problèmes clés : réglementations, politique de communication et pratiques de gestion RH. La manière dont ces rapports seront gérés fera toute la différence entre simplement mettre en place un média social et transformer l’entreprise.

La Direction des Ressources Humaines est-elle légitime pour conduire les projets de développement des modes collaboratifs dans l’entreprise (réseaux et communautés) ?

Les pratiques classiques de développement RH sont un premier élément qui permet d’avancer une réponse positive :  on peut avantageusement utiliser la formation et le développement pour mettre en place de nouveaux usages, compétences, aptitudes technologiques, …. Cependant, si les pratiques de développement RH sont importantes, elles ne nous semblent pas suffisantes.

Dans une approche de développement de communautés, il nous semble plus important de trouver des points clés sur lesquels il soit possible de collaborer (et d’apprendre à mieux collaborer) que d’identifier des « capacités à collaborer » qui seraient par la suite déployées à travers la formation. Nous croyons que la formation ne peut prendre toute sa dimension que en venant en appui d’une méthodologie plus large.

Nous préconisons l’ouverture d’espaces collaboratifs dans lesquels lancer ces communautés ou réseaux avec un soutien minimal (en assurant uniquement la cohérence à travers les communautés et dans le soutien apporté). Dans ces « communautés de développement du personnel », si les enjeux sont ciblés habilement, les membres devraient être amenés à travailler différemment (en apportant leur contribution plutôt qu’en produisant ; en notant plutôt qu’en évaluant ; …) et ils devraient être reconnus et récompensés en conséquence (pas financièrement dans un premier temps).

Pourquoi agir de cette façon ? Il ne s’agit pas, selon nous, d’essayer d’imposer des outils standard (blogs, wikis, flux, microblogs, …) ou des compétences moyennes, mais de faire découvrir aux employés les moyens qui correspondent à leurs besoins – c’est à dire, qui les aident à résoudre leurs problèmes professionnels. Il s’agit de les pousser à faire émerger les modes collaboratifs déjà existants dans l’entreprise.

Les équipes de la DRH n’ont pas à décider des principales aptitudes ou compétences à développer ; elles ont plutôt à bâtir un « cadre de collaboration » avancé, dans lequel les employés testeront et inventeront les nouvelles façons de travailler en fonction des besoins spécifiques de leur métier (et qui soient adaptées à leur industrie, leur culture, leurs processus).

En se situant en amont en tant que concepteur de ces nouveaux cadres collaboratifs, la DRH participe pleinement à l’évolution de l’organisation de l’entreprise. En s’assurant de la capitalisation du savoir acquis dans ces cadres collaboratifs, et de son déploiement à travers l’entreprise, elle participe au développement des nouvelles compétences et aptitudes qui deviennent clé à son succès.