Réflexions sur le dirigeant et l’entreprise 2.0

J’ai parfois eu l’impression, à la fin d’une journée de travail intense avec mes clients, de ressembler à Vladimir et Estragon, attendant sans réel espoir une vision qui ne viendrait pas..

La pièce de Beckett peut, au premier abord, apparaître comme une bonne analogie de l’attitude des responsables des projets 2.0 par rapport aux dirigeants: l’adoption des technologies sociales s’accélère dans l’entreprise, certes, mais la révolution qu’elles entraînent est-elle managée ou subie par ces entreprises ? Est-elle un pis-aller par rapport à une mode avec laquelle il faut bien composer ou bien résulte-t-elle d’une décision bien murie ?

L’allusion à Beckett n’est qu’un exercice de style. Car il me semble bien que, après avoir laissé s’engager les différentes fonctions dans l’expérimentation des technologies sociales, l’année 2011 sera celle du développement d’une vision d’avenir, fondée sur la transformation qu’elles permettent.

Alors que le management est aux prises avec la réinvention de l’organisation, que la RH explore la transformation de la gestion des talents, que les collaborateurs en général s’emparent de nouveaux rôles managériaux, que le marketing apprend à converser sur le web social et que les métiers engagent leurs clients, alors que l’entreprise attend de chacun qu’il sache “prendre le leadership” lorsque la situation le demande, les dirigeants devraient voir se préciser ce que l’organisation attend d’eux: quel rôle social pour notre entreprise ? quel type de valeur créer ? quel mode de gouvernance pour intégrer intelligemment les changements qui s’accumulent depuis trois ans ?

Un nouveau rôle social pour l’entreprise ?

Engage or Die n’est pas qu’une slogan à l’attention de la Comm’ ou des RP. Le web, d’abord, puis les technologies sociales, ensuite, poursuivent un mouvement engagé avec Guttenberg (!) d’autonomie des citoyens – et maintenant des consommateurs. Il est devenu illusoire pour une entreprise d’imaginer encore qu’elle peut avoir “le contrôle” de ses clients comme de ses collaborateurs. Les tendances qui marquent la fin du business as usual sont trop fortes: la révolution des technologies sociales est en réalité une transformation à plusieurs dimensions : technologique, économique et sociale.  A l’image d’autres révolutions technologiques (par exemple la technologie du livre, ou celle de la machine à vapeur), celle des technologies sociales aboutit à une augmentation et à une complexification des modes de relation sociale. Sans se lancer dans une transformation de son rôle social, l’entreprise n’aura bientôt plus les moyens d’exister dans ce réseau social planétaire tellement complexe.

Réfléchissons. Avec ces technologies, la société civile trouve des moyens d’expression et d’interaction sans commune mesure par rapport à ce qu’elle connaissait. Et ce sont de ce fait la place et le rôle des institutions qui ont structuré jusqu’ici les modes de vie dans nos sociétés, et notamment leur représentativité, qui sont remis en cause: pour nous limiter à deux exemples majeurs, citons les institutions de l’état, en tant que représentant de ses citoyens, mais aussi l’entreprise, en tant que représentante de ses collaborateurs, voire de ses clients.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une mode technologique, à de nouvelles habitudes relationnelles des jeunes générations ou à une surabondance d’information ! C’est bien le rôle social de l’entreprise qu’il faut repenser: quelles responsabilités pour une banque à l’heure où l’information traverse le monde en quelques secondes ? Quel sens pour la mutualité dans un monde de réseaux sociaux ? Quel sens pour le service rendu à un client, à l’heure où la qualité de ce service peut être mise à nue en quelques secondes devant des millions de personnes concernées ?

Les institutions ont commencé la transformation que cette évolution sociale demande. Les exemples les plus connus (campagne présidentielle de Barak Obama, transformation de Cisco, modèles open source, …) sont la partie immergée de l’iceberg. Leur succès a montré la fragilité d’un modèle fondé sur la prescription devant des modèles plus participatifs.

En permettant à ses collaborateurs et à ses clients de collaborer et s’organiser en dehors des structures qu’elle contrôlait (l’organisation hiérarchique ou les canaux de distribution, pour prendre deux exemples), les technologies sociales poussent l’entreprise à repenser son rôle : quel type de relations avec des clients connectés, informés et en recherche permanente de sens ? Quel type de relations avec des collaborateurs exigeants, talentueux, autonomes et avec un accès démultiplié aux moyens de se former ?

Il n’y a pas, à ces questions, de réponses toutes faites. Elles ne viendront ni des experts, ni du benchmark, ni du travail des consultants. Mais quelle opportunité pour un dirigeant de donner la pleine mesure de son talent en engageant son entreprise à repenser son rôle dans une société en mouvement. Son rôle, bien sûr, mais aussi la valeur qu’elle produit.

De nouveaux leviers pour la création de valeur ?

Dans cette évolution sociale, la crise que nous venons de vivre met en lumière la contestation du modèle capitaliste. Technologies sociales, modèles open-source, communautés, contestation du rôle de l’entreprise, du capitalisme lui-même, tout se brouille dans une recherche de sens qui n’a pas aujourd’hui abouti. Et la valeur financière semble bien être insuffisante comme seule traduction de ce sens perdu.

Et, alors qu’une adoption stratégiquement conduite des technologies sociales permet à l’entreprise de maîtriser deux nouveaux leviers de création de valeur, c’est sans doute par l’usage qu’elle fera de la valeur créée qu’elle pourra établir une situation d’avantage compétitif.

Réfléchissons encore: les technologies sociales transforment déjà l’entreprise, les relations avec ses candidats, à travers les réseaux sociaux ; le rôle et le fonctionnement de départements clé, comme les Ressources Humaines ou la Communication ; ses modes d’achat et de développement de solutions informatiques ; … Au delà de ces transformations déjà en cours, deux axes majeurs d’évolution semblent se dessiner : la capacité à innover de l’entreprise et sa focalisation autour de ses talents (par opposition à sa focalisation sur ses savoirs).

Les initiatives d’ « open innovation » sont nombreuses et ont déjà fait la couverture des magazines spécialisés : les technologies sociales, parce qu’elle démultiplient les possibilités de contacts et de relation entre les collaborateurs de l’entreprise et son écosystème, ont un impact direct sur la génération d’idées d’amélioration ou rupture.  Le défi, pour des entreprises souvent focalisées sur leurs efforts de productivité, est de s’organiser pour traiter l’innovation non pas comme une exception, mais comme une habitude.

Elle doivent pour cela aussi repenser la place de l’individu dans l’organisation. Souvent moulé dans des fonctions ou des projets, le collaborateur va trouver avec les technologies sociales un accès quasi universel à l’information et aux autres collaborateurs de l’entreprise. Il se trouvera, de fait, au centre de celle-ci, avec un accès privilégié à tous ses actifs. Cependant, gouvernée par des principes de délégation et de contrôle, l’organisation a du mal à composer avec ce nouveau type de collaborateur, qui a les moyens d’être autonome (se donner ses propres règles) et peut prendre des initiatives pour le bénéfice de l’entreprise. Le défi, pour des entreprises parfois soumises à une « pensée unique » en termes de management, consiste à apporter les changements d’organisation nécessaires pour libérer l’initiative individuelle, tout en la gouvernant.

Par l’innovation et le rôle central dévolu à un collaborateur ou une collaboratrice autonome et connecté, l’entreprise se donne deux leviers de création de valeur sans commune mesure avec ce que l’amélioration opérationnelle ou la réduction des coûts peut lui permettre d’atteindre.

Mais il faut, me semble-t-il, pour engager des collaborateurs et des clients sur une telle transformation, une véritable réflexion sur la valeur ainsi créée et son partage. Il ne s’agit pas de remettre en cause le capitalisme. Il s’agit de constater son évolution et celle de l’entreprise, leur capacité démultipliée à créer de la valeur, et les nouvelles responsabilités qui en découlent.

Ce n’est, encore une fois, ni le benchmark ni les consultants qui mèneront cette réflexion et cet engagement. Ce seront les dirigeants, sans doute après avoir renouvelé les modes de gouvernance de leurs entreprises …

Quelles aptitudes pour gouverner l’entreprise ?

Le rôle et l’organisation de l’entreprise changent sous l’impulsion des nouveaux modes de relation rendus possibles par les technologies sociales. Ceci a évidemment un fort impact au niveau individuel : pour certains dirigeants, ce nouvel environnement des technologies sociales représente une perte de contrôle qu’il est difficile d’assumer. Pourtant, il est difficile de conduire cette révolution sans adopter ses codes, car c’est bien de révolution sociale qu’il s’agit.

J’ai trop entendu, ces dernières années, des commentaires pessimistes sur le mode de fonctionnement des CA ou des Comex. Mon expérience me porte à souligner leur implication, leur capacité de travail et leur sens de la responsabilité.

Il ne s’agit nullement de remettre en cause les modes de fonctionnement de ces Comex ou de ces CA. Il s’agit à mon sens de les étendre. Là où ils ont pu, parfois, s’appuyer surtout sur la somme des talents individuels, sans doute ont-ils à inventer entre eux des modes de travail collectif nouveaux. Ils ont aussi à établir de nouveaux modes d’engagement des équipes managériales, d’influence des collaborateurs, d’écoute des innovateurs cachés dans l’organisation …

Les technologies sociales leur en donnent les moyens – les collaborateurs et les clients les attendent.

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

Perceptible pour moi depuis plusieurs mois, le bruit sur la révolution du leadership s’est accentué ces dernières semaines. Je me demande si nous sommes en France prêts à y participer.

La nature du leadership pourrait être en train de changer. Prenez cet article de HBR (Leadership’s Online Labs), abondamment commenté déjà. La thèse de l’article de HBR est simple: les MMORPGs (jeux en ligne massivement multi-joueur) demandent des aptitudes de leadership qui pourraient se généraliser dans les entreprises dans les années à venir. Les enseignements à mon sens les plus intéressants :

• “Leadership in games is a task, not an identity (…) Games do not foster the expectation that leadership roles last forever”. L’article met en avant la notion de leadership partiel (sur certaines tâches, projets ou périodes de temps), par opposition à la notion de leader plus classique, notion selon laquelle les leaders de demain sont les hauts potentiels d’aujourd’hui, lorsqu’ils auront été convenablement développés. Iconoclaste, l’article bat en brèche cette notion classique.Il est facile d’admettre que, à côté du leader charismatique, d’autres personnes exerceront leur leadership de façon plus restreinte. C’est déjà le cas dans les projets (change leaders), le savoir (thought leader), les équipes (team leader) … Ce qui est plus intéressant à mon sens c’est la capacité qui est demandée à chacun de savoir reconnaître le leadership d’un autre dans une situation donnée, et surtout, la capacité qui est demandée aux entreprises de développer et manager un véritable leadership distribué.

• Le même article continue : “Getting the leadership environment right may be at least as important to an organization as choosing the right people to lead”. Cette intuition des auteurs vient des réponses des joueurs interrogés eux-mêmes (“if you want better leadership, why not trying to change the game instead of trying to change the leaders?”). Cette intuition m’est plus familière. Je suis convaincu que certaines entreprises ont depuis longtemps compris cette notion et sont capables de trouver les collaborateurs qui pourront s’épanouir dans l’environnement professionnel qu’elles ont créé (McKinsey ou Allied Signal, par exemple).Mais ce qui est somme toutes atteignable dans une entreprise de conseil peut-il être réalisé rapidement dans une entreprise industrielle ? Et si on admet que les types de leadership vont se démultiplier, comment créer cet environnement capable de fabriquer les leaders dont les entreprises ont besoin ?

Si on revient à la vieille définition (leadership : doing the right thing; management : doing things right), on peut simplement admettre que la complexité croissante de notre économie et nos organisations demande un nombre croissant de leaders, et de types différents.

Trouver un nombre croissant de leaders ? La question ne se limite pas au très commenté “War for Talent“. La question serait plutôt, “search for talent”. A mon sens, la recherche de nouveaux leaders (de nouveaux employés au sens large, d’ailleurs) est assez limitée, d’un point de vue psychologique. Nous sommes encore empêtrés dans des schémas mentaux hérités du taylorisme:

• je définis un poste de travail, après avoir compris l’organisation;
• je définis les compétences nécessaires à la réussite dans ce poste;
• je recherche, je sélectionne et j’évalue en me fondant sur ces critères.

Attention, je ne critique pas sans savoir le recrutement (quelques années de chasse de tête me poussent plutôt à défendre cette fonction). Mais je constate que nous ne sommes pas encore passés dans ce que devrait être le recrutement dans un monde collaboratif, et en évolution constante: le co-développement d’un impact personnel sur une organisation (et j’admets volontiers que ceci ne s’applique pas à tout le monde, mais c’est de leaders dont on parle…).

On pourra lire aussi ce que Linda Hill a à dire sur le sujet.

Trouver ou développer différents types de leaders ? J’ai pu lire sur Boostzone récemment différents articles sur l’évolution de la pensée, les nouvelles compétences et leur vitesse d’obsolescence, entre autres. Je me disais que ce que nous sommes en train de demander à nos dirigeants est d’admettre une façon de diriger sans doute profondément différente de la leur. Je sais que “savoir s’entourer” est l’une des qualités distinctives du bon leader ou dirigeant…. mais n’avons-nous pas là atteint la limite ?

Où en sommes-nous sur ce sujet en France ? Qu’en est-il de notre capacité à apporter notre pierre à ce nouveau leadership ? Organisations hiérarchiques et éducation élitiste, c’est souvent ce que l’on retient de notre modèle de “talent production”. Pouvons-nous changer ces deux modèles pour faire émerger et pour développer les leaders dont nous avons déjà besoin ? Sans oublier que, lorsque nous aurons compris cette évolution du leadership, l’impact que ces leaders (et les talents en général) ont sur nos organisations, lorsque nous saurons où chercher et comment trouver ces leaders, il nous faudra aussi changer la façon d’organiser leur travail, de les développer et de les rémunérer.