Notation 2.0 ou « Bilan Individuel par ses Pairs » – l’entreprise doit-elle revoir sa Revue Annuelle ?

Dans une conversation lancée il y a un mois par Andrew McAfee dans ce billet, et qui s’est poursuivie la semaine dernière dans ce billet, une question a fait couler beaucoup d’encre : est-ce une bonne idée ou non de mesurer la participation à l’Entreprise 2.0 des « travailleurs du savoir » ? Je tends à être d’accord avec Andrew McAfee, lorsqu’il explique que mesurer les activités E2.0 « encouragerait et augmenterait la participation et les contributions ». Et je pense que nous avons là une opportunité de changement considérable.

J’aimerais tout d’abord souligner que les notations E2.0 devraient être associées à un réseau ou une communauté de pairs correctement organisés (dans un billet la semaine dernière, j’ai indiqué que nous les appelons Modèles collaboratifs). Si tous les employés de l’entreprise peuvent effectuer une notation, je crains que celles-ci ne seront pas prises en compte avant un certain temps par les équipes dirigeantes dans le processus de prise de décisions. En revanche, au sein d’un réseau de pairs, ces notations peuvent devenir un outil précieux pour la reconnaissance de l’expertise. Dans un article intéressant tiré de HBR, Créativité et le rôle du leader, Diego Rodriguez, un partenaire travaillant pour IDEO, déclare que « contribuer à un réseau interdépendant constitue une récompense en soi ». Je vais jusqu’à dire, comme le fait Andrew McAfee, que les notations peuvent entraîner une concurrence saine et une certaine émulation.

L’opportunité de changement que je mentionné peut se résumer à la question suivante : comment ces notations E2.0 pourraient-elles devenir la base d’une gestion de réseaux ou de communautés ?

Dans une vision très classique des RH, de quelle façon les notations E2.0 seraient-elles envisagées ? Comme la mesure des performances d’un employé dans l’utilisation des outils E2.0 ? Probablement. La réalité est légèrement plus complexe. Les notations E2.0 devraient être utilisées pour commencer à établir des Bilans Individuels par des Pairs (BIP).

Dans les bilans individuels classiques, un employé donné est évalué suivant trois critères : ses performances, son potentiel d’évaluation chez son employeur actuel, et ses « besoins en matière de développement ». Cette triple évaluation est fondée sur une vision hiérarchique de l’entreprise : les collaborateurs sont évalués par leurs managers, sur la base de systèmes de gestion des performances qui sont déployés suivant des voies hiérarchiques, et de cadres de compétences qui sont, le plus souvent, définis en haut de l’échelle par les équipes RH.

Je crois que ces bilans individuels sont particulièrement adaptés pour former des managers au sein d’une organisation hiérarchique. La plupart des autres systèmes (mobilité, récompenses) reposent sur celui-ci. Quant aux évaluations à 360° et à d’autres systèmes d’évaluation plus « démocratiques », ils sont loin d’avoir le potentiel des notations E2.0 par des pairs.

Les bilans individuels par des pairs, c’est à dire les notations E2.0, seraient à mon avis différents des bilans individuels classiques à au moins deux égards. Du point de vue du processus, il s’agit de processus d’évaluation en continu, évoluant en permanence à mesure que le travail des membres du réseau produit des notations supplémentaires. Du point de vue du contenu, les notations sont très différentes des indicateurs de performances ou de la description de compétences. Ceux-ci, dans les bilans individuels classiques, sont pré-établis. Dans les bilans individuels par des pairs, seules les catégories de notation peuvent être pré-établis : le contenu de la notation évoluera également en permanence, en fonction de l’évolution du développement du contenu par le réseau. Et par conséquent, en partant du principe que le réseau de pairs est étroitement lié à la création de valeur, les notations deviennent un indicateur formidable des performances du réseau.

Dans l’article HBR mentionné ci-dessus, les auteurs déclarent que « l’on ne peut pas gérer la créativité. On peut seulement gérer en vue de la créativité ». J’adopterais la même approche en disant qu’une entreprise ne gère pas les performances de la communauté ou du réseau : une entreprise peut uniquement définir l’environnement propice aux bonnes performances de la communauté ou du réseau.

Les bilans individuels classiques devraient être utilisés pour favoriser le développement de chaque manager, tandis que les bilans individuels par des pairs devraient devenir une « manière habituelle de travailler » à l’intérieur d’un modèle collaboratif.
Définir le cadre du bilan individuel par des pairs et le superviser en continu relève de la responsabilité des équipes dirigeantes.