Réinventer la Gestion des Talents dans un monde de réseaux

Les réseaux sociaux arrivent en force dans l’entreprise, bien que la fonction DRH ne soit pas encore en première ligne (ici et ici). Pourtant, ces technologies sociales, comme je l’ai écrit ailleurs, sont la clé de la transformation de la DRH. Paradoxalement, elles pourraient conduire vers un renforcement du processus de gestion des talents.

Troisième volet d’une série sur l’impact des technologies sociales sur la fonction RH (ici et ici).

Histoire d’un processus stratégique … performant ?

La Gestion des Talents a été mise sur le devant de la scène lorsque McKinsey a publié une étude qui soulignait une pénurie de talents managériaux. Ca a été l’occasion pour nombre d’entreprises pour revisiter leurs processus de gestion des populations clé (managers, experts), et ça a aussi été le point de départ d’une nouvelle vague de logiciels eRH. La phrase «identify, recruit, develop, retain» a été déclinée sous toute ses formes et s’est retrouvée dans bien des discours officiels de la fonction RH, comme objectif majeur d’une focalisation renouvelée sur la gestion des talents dont les bases théoriques étaient connues:

• Des fondements rigoureusement définis : quelle population et quelle rôle pour la stratégie de l’entreprise ; quelle progression pour atteindre ces objectifs ; quels référentiels pour conduire cette progression;
• Des acteurs maîtrisant ces fondements, comprenant et acceptant leur rôle;
• Des processus facilitant la collaboration entre ces acteurs.

On attendait de cette gestion des talents, qu’elle facilite l’identification et le développement des futurs dirigeants (par exemple), qu’elle augmente le nombre des opportunités de mobilité professionnelle, qu’elle favorise la diffusion des compétences de nature RH, qu’elle replace, en définitive, la stratégie RH au cœur de l’activité des managers.

Les exemples de bonnes pratiques dans la gestion des talents sont-ils nombreux aujourd’hui ? La réponse ne semble pas si simple …

Si l’on regarde de quelle façon cette gestion, favorisée par les grands ERP, a évolué dans les dernières années, on peut souligner que les processus de Développement RH (revue annuelle, carrière, recrutement, …) ont effectivement été améliorés, mais il est moins sûr que cette vague d’informatisation ait eu des impacts sur une plus forte rigueur dans la construction des fondements de gestion du talent ou la professionnalisation des acteurs.

Que doit-on attendre des réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux et les technologies sociales au sens large ne seraient-ils pas l’opportunité rêvée pour mieux réussir à recruter, attirer, garder les talents ? «Entrer dans la conversation» sera-t-il suffisant pour identifier, attirer, recruter et conserver les talents nécessaires à la réussite des projets de l’entreprise ? Il semblerait que les réseaux sociaux professionnels puissent en effet être l’Eldorado que tout le monde cherche. En développant un réseau professionnel, une entreprise va en effet réussir à:

• Rendre visible chaque collaborateur sur la base de ses réussites, ce qui devrait faciliter la mobilité (ou tout du moins l’identification interne) et aussi renforcer la réputation de chacun;
• Permettre de dépasser les limites perçues dans les référentiels de compétences ou les entretiens annuels, c’est-à-dire leur difficile adaptation à une économie qui passe vers le temps réel;
• Attirer (pour ceux qui construiront leurs réseaux les premiers) les jeunes générations, habituées aux nouveaux modes de travail;
• De façon plus préoccupante, les réseaux sociaux devraient aussi rendre obsolètes les «réseaux de managers» informels, et autres approches peu rigoureuses de la gestion des dirigeants.

Assiste-t-on donc aux prémisses de l’obsolescence de ce processus de gestion des talents ? Ce n’est pas mon avis. Bien au contraire, je considère qu’il existe une opportunité majeure pour les DRH de réinvestir dans un processus stratégique.

Réinventer la gestion du talent

Cette réinvention est possible parce que les technologies sociales devraient simplifier certains aspects de la gestion RH, et donc libérer des énergies pour réinvestir dans des processus exigeants:

• En premier lieu, les technologies sociales permettent d’enrichir d’une dimension sociale une gestion RH parfois trop industrielle, souvent contrainte par l’utilisation de progiciels;
• En deuxième lieu, une participation active de la DRH dans la construction d’un futur réseau social professionnel permettra de construire un environnement de travail adapté à l’identification des talents, à la mise en relation sur des problématiques professionnelles et à la mobilité de court terme. Cerise sur le gâteau, les discours sur la responsabilité individuelle trouveront un espace dans lequel s’exprimer.
• En troisième lieu, ce réseau et les technologies sociales auxquelles il donnera accès renforceront la professionnalisation et la réputation individuelle des collaborateurs, l’un des éléments clé de la rétention.

C’est là l’opportunité majeure que je détecte : en s’appuyant sur les gains apportés par les réseaux sociaux, la DRH doit se recentrer sur un processus de gestion des talents trop souvent oublié, en se rappelant qu’il est avant tout collaboratif et stratégique.

En retissant, sur la base d’un processus maîtrise, de forts liens entre les enjeux et la stratégie de l’entreprise d’un côté et le développement de ses hommes clé de l’autre, l’entreprise pourra maintenir sa singularité, sa culture, son positionnement et sa focalisation stratégique dans un monde du temps réel.