La gestion de la collaboration doit pousser la DRH vers la stratégie

La Direction des Ressources Humaines est-elle légitime pour conduire les projets de développement des modes collaboratifs dans l’entreprise (réseaux et communautés) ?

Les pratiques classiques de développement RH sont un premier élément qui permet d’avancer une réponse positive :  on peut avantageusement utiliser la formation et le développement pour mettre en place de nouveaux usages, compétences, aptitudes technologiques, …. Cependant, si les pratiques de développement RH sont importantes, elles ne nous semblent pas suffisantes.

Dans une approche de développement de communautés, il nous semble plus important de trouver des points clés sur lesquels il soit possible de collaborer (et d’apprendre à mieux collaborer) que d’identifier des « capacités à collaborer » qui seraient par la suite déployées à travers la formation. Nous croyons que la formation ne peut prendre toute sa dimension que en venant en appui d’une méthodologie plus large.

Nous préconisons l’ouverture d’espaces collaboratifs dans lesquels lancer ces communautés ou réseaux avec un soutien minimal (en assurant uniquement la cohérence à travers les communautés et dans le soutien apporté). Dans ces « communautés de développement du personnel », si les enjeux sont ciblés habilement, les membres devraient être amenés à travailler différemment (en apportant leur contribution plutôt qu’en produisant ; en notant plutôt qu’en évaluant ; …) et ils devraient être reconnus et récompensés en conséquence (pas financièrement dans un premier temps).

Pourquoi agir de cette façon ? Il ne s’agit pas, selon nous, d’essayer d’imposer des outils standard (blogs, wikis, flux, microblogs, …) ou des compétences moyennes, mais de faire découvrir aux employés les moyens qui correspondent à leurs besoins – c’est à dire, qui les aident à résoudre leurs problèmes professionnels. Il s’agit de les pousser à faire émerger les modes collaboratifs déjà existants dans l’entreprise.

Les équipes de la DRH n’ont pas à décider des principales aptitudes ou compétences à développer ; elles ont plutôt à bâtir un « cadre de collaboration » avancé, dans lequel les employés testeront et inventeront les nouvelles façons de travailler en fonction des besoins spécifiques de leur métier (et qui soient adaptées à leur industrie, leur culture, leurs processus).

En se situant en amont en tant que concepteur de ces nouveaux cadres collaboratifs, la DRH participe pleinement à l’évolution de l’organisation de l’entreprise. En s’assurant de la capitalisation du savoir acquis dans ces cadres collaboratifs, et de son déploiement à travers l’entreprise, elle participe au développement des nouvelles compétences et aptitudes qui deviennent clé à son succès.