Une intervention dans l’atelier Global Talent de RH&M nous a donné l’occasion, à Frédéric Bonneton, Guy Alfoséa, Patrick Plein et moi-même de revisiter les fondements, l’état de l’art et l’avenir probable de l’évaluation de la performance. De l’évaluation et, fallait-il le préciser, par extension, de l’ensemble des pratiques de développement RH.

L’évaluation est le coeur des pratiques de développement RH. Avec la revue annuelle, elle constitue en effet le moment privilégié ou se rencontrent les ambitions de l’entreprise et les aspirations de ses collaborateurs.

Jusqu’à aujourd’hui, l’alignement permanent des deux ainsi que l’objectivation des décisions prises au moment de cette évaluation étaient particulièrement difficiles, étant donnés les moyens qu’il était nécessaire de mettre en oeuvre pour y parvenir. Comment, en effet, répondre de façon claire, objective, pertinente aux questions qui se posent pour arriver à effectuer cette activité d’évaluation dans les conditions requises par le législateur ?

• Qu’est-ce qu’une compétence clé pour une entreprise donnée ?
• Qu’est-ce qu’une compétence clé pour l’employabilité d’une personne donnée ?
• Doit-on réaliser un référentiel de compétences pour chaque population ?
• Qu’est-ce qu’un comportement observable ?
• Quels exemples donner de ces comportements pour permettre une bonne compréhension par les managers et les collaborateurs ?
• Ne devrait-on pas faire évoluer l’ensemble du dispositif au fil de l’eau ?
• …

L’intérêt renouvelé du législateur pour la question, mais surtout, l’évolution permanente des modèles d’affaires des entreprises et l’accélération constante du rythme des activités économiques, portée par les technologies sociales, remettent ces difficultés de gestion sur le devant de la scène.

De quelle façon la pratique de l’évaluation de la performance est-elle impactée précisément ?

• Le réseau social d’entreprise amène une transversalité accrue dans nos organisations et augmente de fait le nombre des acteurs dans ce processus;
• L’accélération constante des rythmes de nos vies professionnelle demande un accroissement du rythme de revue annuelle, voire une individuation du même;
• Des salariés plus individualistes dans la création de leurs identités professionnelles, c’est-à-dire moins à même de s’identifier à des valeurs parfois simplistes de certaines entreprises, demandent une approche particulière de leur valeur ajoutée et de leur activité;
• Une activité économique de plus en plus fondée sur l’innovation demande une définition étendue de performance et de potentiel, pour des populations de R&D, mais plus généralement pour toutes les populations de l’entreprise;
• Une démultiplication de nouveaux métiers demande de rendre dynamique le processus de création et de pesée des postes;
• La notion même de poste semble trop statique pour contenir la richesse de l’activité professionnelle d’un salarié, et l’évaluation de la performance demande donc à être recontextualisée (par rapport à des rôles, des populations, des projets);
• Les modes relationnelles des nouvelles générations permettent d’imaginer de nouveaux modes d’évaluation de la performance ou de la compétence.

Comment agir face à ces défis ? Technologiquement, les moyens sont aujourd’hui disponibles. Le défi est celui de changer le regard d’une direction classiquement consommatrice d’IT pour en faire une direction créatrice d’écosystèmes collaboratifs.

J’ai rencontré Vincent Lorphelin il y a maintenant plus de deux ans, lors d’une conversation au sujet d’une plate-forme sociale qui visait l’amélioration des conditions de l’innovation en France, notamment de son financement.

Derrière ce projet, Vincent poursuivait l’idée de faire parler les innovateurs français, pour bien mettre en exergue la diversité des entrepreneurs et des innovateurs dans notre pays, et pour contribuer, positivement, au débat sur le déclin économique, un déclin que Vincent conteste, exemples à la clé.

Mais ce billet n’est pas là pour parler de nos conversations, mais bien pour introduire cet ouvrage collectif, Le Rebond Economique de la France, qui a permis à 85 innovateurs de faire part de leur expérience et de contribuer, positivement donc, au débat sur le potentiel économique de la France. Le livre fait le parallèle entre les conditions qui étaient données en France après l’exposition universelle de 1889, et qui ont donné lieu à une longue période d’innovation économique et industrielle, et de croissance, et les conditions qui sont données en France aujourd’hui. Vincent lui-même souligne l’extraordinaire capacité des entrepreneurs français de s’approprier des innovations fondamentales qui apparaissent sur d’autres marchés (internet et le e-commerce en sont un exemple) pour créer des innovations d’usages qui donnent lieu à de très belles aventures industrielles.

Au-delà de l’intérêt de ses thèses, le livre est un succès dans son exécution (faire co-écrire et co-corriger 85 auteurs !), et c’est aussi une source, pour ceux qui croient au potentiel économique de notre pays, d’histoires d’innovateurs qui pourront les inspirer ou leur donner un surcroît d’énergie.

Je suis fier d’avoir été partie prenante de l’histoire de ce livre collectif, et j’espère que vous serez nombreux à y trouver un intérêt et une inspiration.

… vive le community manager !

C’est le sentiment que j’ai en regardant les différentes catégories de professionnels que l’on peut assimiler à community managers  aujourd’hui. Community managers animant des conversations sur les média sociaux ou animateurs de communautés professionnelles internes à l’entreprise, que gardent-ils aujourd’hui en commun avec ces éclaireurs qui se sont lancés, il y a quelques années, à la conquête du Web2 ou de l’E2 ?

N’était-ce pas un désir de liberté ?

Le web 2.0 est apparu comme un cri après l’éclatement de la première bulle internet, un cri qui proclamait que le web n’était pas mort… Le web en tant que business, bien sûr, mais aussi le web comme idéologie. Il y a dans cette idéologie du web un désir de liberté, liberté par rapport à des structures sociales et liberté par rapport à des modes de management existants, que beaucoup considèrent incapables de gérer la révolution sociale en cours (voir cet article de Michel Serres en particulier sur le sujet de l’éducation).

Les premiers community managers dont je me rappelle sont apparus dans ce contexte. En externe, ils étaient précurseurs, ils inventaient leur métier, ils étaient aussi bien des passeurs que des guides, des marginaux que des éclaireurs, des professionnels que des artisans. Petit à petit, ils sont devenus gestionnaires, gestionnaires de relations, d’amis, de conversations, de tweets, de vidéos, de photos …. jusqu’à ce que ce ne fut plus possible.

En 2009, peut-être devant l’énormité de la tâche de cet animateur de communauté (en français dans le texte), un nouveau rôle est apparu, le content curator (en anglais, le terme de curateur de contenu étant décidément peu avenant). Un peu d’ironie permettrait de dire que c’était le retour de Taylor sur les nouveaux métiers du web : le community manager ne peut plus tout faire, segmentons sa fonction. Il y aura maintenant ceux qui gèrent les conversations, puis ceux qui gèrent le contenu … Le tout est de bien gérer …

Au delà du contenu et des conversations, je suis pour ma part un amateur du contexte.

Taylor revenant sur le community management externe … et en interne ? Au sein des entreprises qui s’essayaient à expérimenter l’entreprise 2.0, une bonne façon de désigner les responsables de ces projets fut des les appeler «community managers». Ni des managers au sens fort, ni des chefs de projets, ni des experts, un nouveau rôle pour une entreprise renouvelée. Les premiers animateurs étaient en même temps précurseurs, évangélisateurs, «first adopters», technofiles, mais aussi éclaireurs, amateurs de risques… sans oublier, pour reprendre des termes classiques que, pour ceux qui réussirent à imposer leur vision au sein de leur entreprise, ils avaient des qualités d’influence, de conviction, de résistance, de vision et d’exécution, mais aussi la capacité à s’adapter à la situation, à faire lorsqu’il fallait faire, expérimenter lorsque l’officialisation était trop risquée, à conduire lorsqu’il fallait se faire voir ou suggèrer lorsqu’il était plus sage d’être sous le radar. Des qualités, en somme, qui font le leadership que j’espère pour les entreprises de demain.

Au delà de la professionnalisation ?

Un premier signe faussement encourageant de la transformation qui se joue aujourd’hui fut la création du community manager’s day. Une excellente initiative pour regrouper et rassurer les éclaireurs, montrer le nombre et la diversité … mais aussi, de mon point de vue, un risque d’institutionnalisation du rôle (fonctionnalisation ?) alors que ce rôle est encore en devenir et que toute sa valeur ajoutée consiste justement à rester en devenir.

D’autres signes plus récents, entendus au sein des équipes chargées des média sociaux dans certaines entreprises, montrent un renforcement et une professionnalisation de ce rôle de community manager. Le précurseur, parfois artisan, isolé dans une “entreprise 1.0″ est maintenant patron d’une petite (ou grande) équipe, il a a sa disposition des moyens considérables pour scanner le web, animer des conversations avec ses différents publics, “curer” le contenu et, en général, aligner la gestion des média sociaux avec la stratégie marketing de l’entreprise.

Dans certain groupes, par exemple Pepsico, cette stratégie marketing a pu être partiellement modifiée pour prendre en compte le besoin de faire évoluer son positionnement suite à l’influence des média sociaux et des nouveaux modes conversationnels qui vont avec.

Le changement me semble moins rapide à l’intérieur de l’entreprise. Je ne connais pas encore beaucoup de cas ou le rôle de community manager, d’animateur de communauté, a fortement impacté les façons de manager. Car, évidemment, c’est bien de cela qu’il s’agit !

Si les équipes gérant les média sociaux se sont renforcées et professionnalisées, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les animateurs de communauté ? Sans doute manquent-ils encore de moyens, à la différence de leurs collègues du marketing. Et de moyens, j’entends, technologiques.

Car, et c’est la grande nouveauté à mon sens, manager va demander de plus en plus de compétences technologiques dans les toutes prochaines années. Gérer le plus grand nombre de mails va s’avérer fortement insuffisant … Les nouvelles compétences sont à chercher dans le cadrage, l’animation et l’utilisation des nouveaux écosystèmes de technologies sociales que les entreprises vont mettre en place dans les mois et les années à venir. Pas seulement les réseaux sociaux professionnels, les moteurs de blog ou autre micro-blogs. Il s’agira, il s’agit déjà pour certains précurseurs, d’un véritable web2.0 interne …

N’est-ce pas une transmutation de l’entreprise ?

Je menais il y a peu un travail en collaboration avec Martine Calligaro. J’ai été marqué par son analyse de la transformation en cours: “ce n’est pas une transformation, mais une transmutation, le passage vers un niveau de conscience supérieur”. Cela me semble bien définir le défi qui est devant l’entreprise aujourd’hui.

La question clé qui est donc posée est simple : intégrer les nouveaux rôles, les nouvelles fonctions, et les façons de penser, d’agir, de comprendre l’écosystème économique et social dans les structures existantes de l’entreprise ? Ou alors, position bien plus risquée, engager la transformation, la transmutation de son entreprise pour s’adapter à ces nouveaux rôles, nouvelles fonctions, nouvelles façons de penser et d’exister dans cet écosystème en accélération constante ?

Si je dis que la question posée est simple, d’un point de vue intellectuel, c’est pour la raison suivante : les structures classiques de l’entreprise (taylorienne, si l’on veut adopter un raccourci) sont conçues pour rester stables. Pour les tenants de cette vision de l’entreprise, le changement est une crise, un moment exceptionnel qu’il faut savoir «gérer». Inversement, les entreprises qui se construisent aujourd’hui portent dans leurs gènes ce besoin de s’adapter de façon continue à un environnement en transformation permanente, une transformation multidimensionnelle parce qu’économique, politique, sociale, technologique et bientôt environnementale voire, fondamentalement, humaine.

Quels seront les animateurs qui conduiront l’entreprise dans cette aventure ?

Réflexions sur le dirigeant et l’entreprise 2.0

J’ai parfois eu l’impression, à la fin d’une journée de travail intense avec mes clients, de ressembler à Vladimir et Estragon, attendant sans réel espoir une vision qui ne viendrait pas..

La pièce de Beckett peut, au premier abord, apparaître comme une bonne analogie de l’attitude des responsables des projets 2.0 par rapport aux dirigeants: l’adoption des technologies sociales s’accélère dans l’entreprise, certes, mais la révolution qu’elles entraînent est-elle managée ou subie par ces entreprises ? Est-elle un pis-aller par rapport à une mode avec laquelle il faut bien composer ou bien résulte-t-elle d’une décision bien murie ?

L’allusion à Beckett n’est qu’un exercice de style. Car il me semble bien que, après avoir laissé s’engager les différentes fonctions dans l’expérimentation des technologies sociales, l’année 2011 sera celle du développement d’une vision d’avenir, fondée sur la transformation qu’elles permettent.

Alors que le management est aux prises avec la réinvention de l’organisation, que la RH explore la transformation de la gestion des talents, que les collaborateurs en général s’emparent de nouveaux rôles managériaux, que le marketing apprend à converser sur le web social et que les métiers engagent leurs clients, alors que l’entreprise attend de chacun qu’il sache “prendre le leadership” lorsque la situation le demande, les dirigeants devraient voir se préciser ce que l’organisation attend d’eux: quel rôle social pour notre entreprise ? quel type de valeur créer ? quel mode de gouvernance pour intégrer intelligemment les changements qui s’accumulent depuis trois ans ?

Un nouveau rôle social pour l’entreprise ?

Engage or Die n’est pas qu’une slogan à l’attention de la Comm’ ou des RP. Le web, d’abord, puis les technologies sociales, ensuite, poursuivent un mouvement engagé avec Guttenberg (!) d’autonomie des citoyens – et maintenant des consommateurs. Il est devenu illusoire pour une entreprise d’imaginer encore qu’elle peut avoir “le contrôle” de ses clients comme de ses collaborateurs. Les tendances qui marquent la fin du business as usual sont trop fortes: la révolution des technologies sociales est en réalité une transformation à plusieurs dimensions : technologique, économique et sociale.  A l’image d’autres révolutions technologiques (par exemple la technologie du livre, ou celle de la machine à vapeur), celle des technologies sociales aboutit à une augmentation et à une complexification des modes de relation sociale. Sans se lancer dans une transformation de son rôle social, l’entreprise n’aura bientôt plus les moyens d’exister dans ce réseau social planétaire tellement complexe.

Réfléchissons. Avec ces technologies, la société civile trouve des moyens d’expression et d’interaction sans commune mesure par rapport à ce qu’elle connaissait. Et ce sont de ce fait la place et le rôle des institutions qui ont structuré jusqu’ici les modes de vie dans nos sociétés, et notamment leur représentativité, qui sont remis en cause: pour nous limiter à deux exemples majeurs, citons les institutions de l’état, en tant que représentant de ses citoyens, mais aussi l’entreprise, en tant que représentante de ses collaborateurs, voire de ses clients.

Il ne s’agit donc pas de répondre à une mode technologique, à de nouvelles habitudes relationnelles des jeunes générations ou à une surabondance d’information ! C’est bien le rôle social de l’entreprise qu’il faut repenser: quelles responsabilités pour une banque à l’heure où l’information traverse le monde en quelques secondes ? Quel sens pour la mutualité dans un monde de réseaux sociaux ? Quel sens pour le service rendu à un client, à l’heure où la qualité de ce service peut être mise à nue en quelques secondes devant des millions de personnes concernées ?

Les institutions ont commencé la transformation que cette évolution sociale demande. Les exemples les plus connus (campagne présidentielle de Barak Obama, transformation de Cisco, modèles open source, …) sont la partie immergée de l’iceberg. Leur succès a montré la fragilité d’un modèle fondé sur la prescription devant des modèles plus participatifs.

En permettant à ses collaborateurs et à ses clients de collaborer et s’organiser en dehors des structures qu’elle contrôlait (l’organisation hiérarchique ou les canaux de distribution, pour prendre deux exemples), les technologies sociales poussent l’entreprise à repenser son rôle : quel type de relations avec des clients connectés, informés et en recherche permanente de sens ? Quel type de relations avec des collaborateurs exigeants, talentueux, autonomes et avec un accès démultiplié aux moyens de se former ?

Il n’y a pas, à ces questions, de réponses toutes faites. Elles ne viendront ni des experts, ni du benchmark, ni du travail des consultants. Mais quelle opportunité pour un dirigeant de donner la pleine mesure de son talent en engageant son entreprise à repenser son rôle dans une société en mouvement. Son rôle, bien sûr, mais aussi la valeur qu’elle produit.

De nouveaux leviers pour la création de valeur ?

Dans cette évolution sociale, la crise que nous venons de vivre met en lumière la contestation du modèle capitaliste. Technologies sociales, modèles open-source, communautés, contestation du rôle de l’entreprise, du capitalisme lui-même, tout se brouille dans une recherche de sens qui n’a pas aujourd’hui abouti. Et la valeur financière semble bien être insuffisante comme seule traduction de ce sens perdu.

Et, alors qu’une adoption stratégiquement conduite des technologies sociales permet à l’entreprise de maîtriser deux nouveaux leviers de création de valeur, c’est sans doute par l’usage qu’elle fera de la valeur créée qu’elle pourra établir une situation d’avantage compétitif.

Réfléchissons encore: les technologies sociales transforment déjà l’entreprise, les relations avec ses candidats, à travers les réseaux sociaux ; le rôle et le fonctionnement de départements clé, comme les Ressources Humaines ou la Communication ; ses modes d’achat et de développement de solutions informatiques ; … Au delà de ces transformations déjà en cours, deux axes majeurs d’évolution semblent se dessiner : la capacité à innover de l’entreprise et sa focalisation autour de ses talents (par opposition à sa focalisation sur ses savoirs).

Les initiatives d’ « open innovation » sont nombreuses et ont déjà fait la couverture des magazines spécialisés : les technologies sociales, parce qu’elle démultiplient les possibilités de contacts et de relation entre les collaborateurs de l’entreprise et son écosystème, ont un impact direct sur la génération d’idées d’amélioration ou rupture.  Le défi, pour des entreprises souvent focalisées sur leurs efforts de productivité, est de s’organiser pour traiter l’innovation non pas comme une exception, mais comme une habitude.

Elle doivent pour cela aussi repenser la place de l’individu dans l’organisation. Souvent moulé dans des fonctions ou des projets, le collaborateur va trouver avec les technologies sociales un accès quasi universel à l’information et aux autres collaborateurs de l’entreprise. Il se trouvera, de fait, au centre de celle-ci, avec un accès privilégié à tous ses actifs. Cependant, gouvernée par des principes de délégation et de contrôle, l’organisation a du mal à composer avec ce nouveau type de collaborateur, qui a les moyens d’être autonome (se donner ses propres règles) et peut prendre des initiatives pour le bénéfice de l’entreprise. Le défi, pour des entreprises parfois soumises à une « pensée unique » en termes de management, consiste à apporter les changements d’organisation nécessaires pour libérer l’initiative individuelle, tout en la gouvernant.

Par l’innovation et le rôle central dévolu à un collaborateur ou une collaboratrice autonome et connecté, l’entreprise se donne deux leviers de création de valeur sans commune mesure avec ce que l’amélioration opérationnelle ou la réduction des coûts peut lui permettre d’atteindre.

Mais il faut, me semble-t-il, pour engager des collaborateurs et des clients sur une telle transformation, une véritable réflexion sur la valeur ainsi créée et son partage. Il ne s’agit pas de remettre en cause le capitalisme. Il s’agit de constater son évolution et celle de l’entreprise, leur capacité démultipliée à créer de la valeur, et les nouvelles responsabilités qui en découlent.

Ce n’est, encore une fois, ni le benchmark ni les consultants qui mèneront cette réflexion et cet engagement. Ce seront les dirigeants, sans doute après avoir renouvelé les modes de gouvernance de leurs entreprises …

Quelles aptitudes pour gouverner l’entreprise ?

Le rôle et l’organisation de l’entreprise changent sous l’impulsion des nouveaux modes de relation rendus possibles par les technologies sociales. Ceci a évidemment un fort impact au niveau individuel : pour certains dirigeants, ce nouvel environnement des technologies sociales représente une perte de contrôle qu’il est difficile d’assumer. Pourtant, il est difficile de conduire cette révolution sans adopter ses codes, car c’est bien de révolution sociale qu’il s’agit.

J’ai trop entendu, ces dernières années, des commentaires pessimistes sur le mode de fonctionnement des CA ou des Comex. Mon expérience me porte à souligner leur implication, leur capacité de travail et leur sens de la responsabilité.

Il ne s’agit nullement de remettre en cause les modes de fonctionnement de ces Comex ou de ces CA. Il s’agit à mon sens de les étendre. Là où ils ont pu, parfois, s’appuyer surtout sur la somme des talents individuels, sans doute ont-ils à inventer entre eux des modes de travail collectif nouveaux. Ils ont aussi à établir de nouveaux modes d’engagement des équipes managériales, d’influence des collaborateurs, d’écoute des innovateurs cachés dans l’organisation …

Les technologies sociales leur en donnent les moyens – les collaborateurs et les clients les attendent.

Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

Depuis le début de l’année 2010, le nombre de réseaux sociaux d’entreprise se démultiplie, en suivant l’explosion des réseaux sociaux publics. Pourtant, il serait réducteur de penser qu’il s’agit pour l’entreprise de s’adapter à un effet de mode : c’est bien d’un acte stratégique majeur qu’il s’agit.

Quand on y regarde de plus près, les entreprises construisent ces réseaux sociaux en empruntant des chemins différents : en partant de l’achat d’une plateforme (Sharepoint semble bien placé en ce moment), en d’autres cas en développant des pilotes communautaires existants dans l’entreprise, ou en développant des réseaux sociaux incomplets mis en place par une direction ou une filiale.

Il me semble que, au delà de la méthodologie employée (je pencherai pour un mode beta itératif), c’est bien la nature de ce projet de construction d’un réseau social qui doit être mise en avant : nous sommes en plein dans l’innovation managériale. Cette innovation a deux dimensions: l’une porte sur la stratégie IT, l’autre sur l’organisation même de l’entreprise.

Risquer ou dépérir ?

En termes de problématique IT, j’ai écrit par ailleurs qu’il était temps pour l’entreprise d’arrêter “d’acheter des logiciels” et de reprendre “son rôle d’éclaireur et d’architecte”. Je veux dire par là que, en termes de mise en place d’un environnement collaboratif 2.0 (dont le réseau social fait partie), les anciens critères de choix d’une solution informatique sont obsolètes. Le ROI n’est plus le premier critère et l’adaptation fonctionnelle aux besoins actuels ou visibles de l’entreprise non plus.

Le web 2.0 s’est enrichi sur la base d’une base installée, d’une généralisation de la culture technologique ou web, d’une démultiplication des compétences d’architecture et développement informatique, et d’une liberté de création. Le résultat de cette alchimie est sous nos yeux.

Évidemment, il est difficile pour l’entreprise, soumise malgré tout au court terme, de se donner le temps de faire émerger cet écosystème en son sein (néanmoins, lisez la conclusion de la deuxième partie de ce billet). Mais sans doute doit-elle s’en inspirer, et dans ce cas, “acheter un réseau social”, me semble un anathème et une faute de management majeure.

Il faut donc risquer, accepter d’investir dans une multitude d’outils (dont un outil de réseau social, bien sûr), libérer les informaticiens (!) et les laisser porter des projets conçus avec leur vision technologique de l’entreprise, former, former, former les collaborateurs aux nouvelles technologies sociales … sans très bien savoir où l’on va. Pourquoi ? Parce qu’il faut semer pour obtenir le terreau qui permettra la transformation majeure de l’entreprise devant laquelle nous nous trouvons.

Réinventer l’organisation ?

Regardons en dehors de l’entreprise : les réseaux sociaux se démultiplient, autour des différentes dimensions de la vie sociale (amicale pour Facebook, professionnelle pour LinkedIn, nostalgique pour Copainsdavant, communautaire pour Xing, musicale pour Blipfm, artistique pour Woices, itinérante pour Foursquare, …). Au delà des approches nécessairement réductrices sur la marque personnelle, les réseaux sociaux rendent visibles différentes dimensions de notre existence sociale.

Dans leur approche du réseau social, les entreprises s’attaquent de fait aux différentes dimensions professionnelles de leurs collaborateurs. La construction du réseau social concrétise le recentrage des entreprises sur leurs talents (people-centered corporations) et, au delà, les force à remettre en cause le vieil OS sur lequel elles ont fonctionné depuis le début du XXème siècle : une organisation du travail fondée sur la division des tâches (taylorisme), l’organisation bureaucratique capable de la gérer, dans un objectif d’efficacité permanente, et surtout d’efficacité prévisible d’un point de vue comptable.

Le réseau social va permettre une nouvelle organisation du travail, qui ne sera plus fondée sur une segmentation à priori de tâches toujours plus élémentaires, mais sur une complémentarité en temps réel d’activités à forte valeur ajoutée. C’est le sens de l’économie du savoir, nous le savons depuis longtemps: le réseau social permet la réalisation de ce vieux rêve, le dépassement de l’organisation taylorienne pour les activités non transactionnelles ou administratives.

Des activités du savoir que l’on souhaitera efficaces, bien sûr, mais surtout créatives et productives. Le réseau social, puissamment aidé par les nouveaux environnements de travail collaboratifs, permet de sortir d’un paradigme managérial vieux d’un siècle : l’efficacité n’est plus l’objectif mais le présupposé; l’innovation n’est plus l’élément déclencheur de l’élan entrepreneurial, mais son objectif permanent.

Les enjeux de la construction d’un réseau social dépassent donc largement les problématiques souvent citées de l’intégration de la génération Y, de la réputation numérique, de l’amélioration de la collaboration ou du développement de nouveaux modes de travail. C’est tout un paradigme managérial qui change sous nos yeux et la construction du réseau social est l’opportunité concrète de l’entreprise de s’approprier le nouveau paradigme.

Ce billet est repris du compte-rendu de la réunion de lancement de 362.0

Lors de la réunion de lancement de 362.0, l’une des questions posées aux participants, et traitée sous la forme d’un Café du Savoir, était : quel est le pouvoir de transformation de l’organisation des cinq thèmes identifiés par 362. ?

A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent  l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

Ne serions-nous pas en train d’arriver à l’année 2000 ? Rappelez-vous, mai 2000, l’explosion de la première bulle internet, le retour à la réalité pour tous les services de première génération du web, et le déploiement, lent mais sûr, des services internet et intranet par les grandes entreprises ?

Il y a deux jours, Google lançait Google Buzz (description assez complète en français, par Fred Cavazza), son énième essai de dominer le web social comme il domine la recherche et la publicité sur internet, pour contrer, selon certains, Facebook ou Twitter. Sans rentrer dans l’analyse du service ou la critique de la stratégie, certains points sautent aux yeux:

• Google essaye d’utiliser sa base installée (internautes et entreprises utilisant Gmail) pour exister dans le monde social;
• Google essaye aussi de fournir, au travers de Gmail, un service unique d’entrée dans le monde de la conversation, vers lequel convergeraient les flux mails, micro-blog, réseaux sociaux et qui rajouterait en plus une dimension locale avec la géolocalisation.

Je ne peux m’empêcher de me demander si Google n’est pas en train de nous refaire du Microsoft … Pourquoi cette question ? Le parallèle est frappant entre la stratégie de Microsoft de grandir en utilisant sa base installée Windows/Office et le mariage de Buzz avec Gmail. Ce qui est encore plus frappant est le parallèle que l’on ne peut s’empêcher de faire aujourd’hui entre Gmail et Outlook. Je ne suis pas avant tout un technologue, mais je crois comprendre que Outlook peut être utilisé comme un réceptacle pour tous les flux (RSS, sociaux, microblog, …) dans le monde Windows.

Pour Google, l’OS est dans les nuages et dans ce monde des nuages, Gmail remplace Outlook. Et, comme Outlook peut nous porter à donner la priorité à la “gestion de nos mails”, Gmail impose un usage qui, à terme, ne devrait pas faciliter la vie de l’internaute. En effet, l’intérêt du web social, de mon point de vue, était la multiplication de services simples (comme Twitter, Plancast, Foursquare, …) qui permettaient aux contributeurs d’inventer et développer de nouveaux usages; pour Twitter, nous pourrions même dire que le développement d’un nouveau langage était en marche, les fondements de sa grammaire (@, #, ff, …) émergeaient, les conversations prenaient place. Nous étions véritablement dans le développement de technologies sociales, au sens qu’Ollivier Dyens donne au mot technologie.

Avec Google Buzz, les internautes qui plongeraient dans cet accumulateur de conversations, séduits (trompés ?) par son apparente facilité, y perdraient la liberté de flâner et de construire. Flâner, entre les conversations, rebondir sur un Tweet, lire un billet, sauter vers un lien, se débrancher et approfondir un livre … Construire son propre bureau, choisir les onglets d’ouverture de son navigateur, les applications automatiques à l’ouverture de son MacBook, placer tout ceci dans un ordre cohérent avec le métier que l’on exerce, la passion que l’on vit, le rêve que l’on poursuit.

Avec Google Buzz, rien de tout ceci, la priorité revient au temps réel, à l’absence de réflexion (deep thinking), à l’absence de distance. Dans le web, la distance se mesure en onglets …

La priorité revient … à la productivité. Productivité dans la sphère sociale ? Evidemment : qui a dit que Google vise avant tout l’internaute ou le contributeur ? Après la pub, les revenus sont dans les budget SI des entreprises. C’est là, à mon sens, que se prépare à nous emmener Google Buzz.

Bientôt, entend-on de toutes parts, un Google Apps Store sera disponible, dans lequel les entreprises pourront faire leur marché pour construite une architecture d’entreprise dans les nuages, de l’ERP aux outils de communication et conversation … aux outils métier ? Nous verrons, mais ce qui semble sûr c’est que, ce que Microsoft est aujourd’hui capable de faire en interne avec Sharepoint, Google sera capable d’imiter demain avec … Google x ?

Du point de vue de l’internaute que je suis, Google me semble dépasser la limite … peut être est-ce une réaction contre une toute puissance difficile à accepter ..

Du point de vue professionnel, l’occasion me semble toute trouvée pour crier haut et fort le besoin pour l’entreprise de reprendre la main sur ce monde du web. L’entreprise, qu’en tant qu’entrepreneur j’ai tendance à défendre et à promouvoir, est la machine merveilleuse qui nous a permis de nous développer et d’arriver où nous en sommes. Il est temps qu’elle arrête d’acheter des logiciels et qu’elle reprenne son rôle d’éclaireur et d’architecte. Eclaireur vers une nouvelle croissance et architecte de nos espaces de travail.

A une époque où il est de bon ton (et souvent justifié) de décrier l’organisation taylorienne du travail et les limites actuelles de l’organisation de certaines de nos entreprises, il serait bon de recommencer à regarder vers l’avant. Le web 2.0 a été créatif. A l’Entreprise d’en utiliser le potentiel pour créer pour ses collaborateurs des espaces de collaboration et de travail qui répondent à une ambition et à une vision, et non pas à l’offre existante chez Microsoft ou Google.

Oui, il est urgent pour l’Entreprise de reprendre la main.

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

Les réseaux sociaux arrivent en force dans l’entreprise, bien que la fonction DRH ne soit pas encore en première ligne (ici et ici). Pourtant, ces technologies sociales, comme je l’ai écrit ailleurs, sont la clé de la transformation de la DRH. Paradoxalement, elles pourraient conduire vers un renforcement du processus de gestion des talents.

Troisième volet d’une série sur l’impact des technologies sociales sur la fonction RH (ici et ici).

Histoire d’un processus stratégique … performant ?

La Gestion des Talents a été mise sur le devant de la scène lorsque McKinsey a publié une étude qui soulignait une pénurie de talents managériaux. Ca a été l’occasion pour nombre d’entreprises pour revisiter leurs processus de gestion des populations clé (managers, experts), et ça a aussi été le point de départ d’une nouvelle vague de logiciels eRH. La phrase «identify, recruit, develop, retain» a été déclinée sous toute ses formes et s’est retrouvée dans bien des discours officiels de la fonction RH, comme objectif majeur d’une focalisation renouvelée sur la gestion des talents dont les bases théoriques étaient connues:

• Des fondements rigoureusement définis : quelle population et quelle rôle pour la stratégie de l’entreprise ; quelle progression pour atteindre ces objectifs ; quels référentiels pour conduire cette progression;
• Des acteurs maîtrisant ces fondements, comprenant et acceptant leur rôle;
• Des processus facilitant la collaboration entre ces acteurs.

On attendait de cette gestion des talents, qu’elle facilite l’identification et le développement des futurs dirigeants (par exemple), qu’elle augmente le nombre des opportunités de mobilité professionnelle, qu’elle favorise la diffusion des compétences de nature RH, qu’elle replace, en définitive, la stratégie RH au cœur de l’activité des managers.

Les exemples de bonnes pratiques dans la gestion des talents sont-ils nombreux aujourd’hui ? La réponse ne semble pas si simple …

Si l’on regarde de quelle façon cette gestion, favorisée par les grands ERP, a évolué dans les dernières années, on peut souligner que les processus de Développement RH (revue annuelle, carrière, recrutement, …) ont effectivement été améliorés, mais il est moins sûr que cette vague d’informatisation ait eu des impacts sur une plus forte rigueur dans la construction des fondements de gestion du talent ou la professionnalisation des acteurs.

Que doit-on attendre des réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux et les technologies sociales au sens large ne seraient-ils pas l’opportunité rêvée pour mieux réussir à recruter, attirer, garder les talents ? «Entrer dans la conversation» sera-t-il suffisant pour identifier, attirer, recruter et conserver les talents nécessaires à la réussite des projets de l’entreprise ? Il semblerait que les réseaux sociaux professionnels puissent en effet être l’Eldorado que tout le monde cherche. En développant un réseau professionnel, une entreprise va en effet réussir à:

• Rendre visible chaque collaborateur sur la base de ses réussites, ce qui devrait faciliter la mobilité (ou tout du moins l’identification interne) et aussi renforcer la réputation de chacun;
• Permettre de dépasser les limites perçues dans les référentiels de compétences ou les entretiens annuels, c’est-à-dire leur difficile adaptation à une économie qui passe vers le temps réel;
• Attirer (pour ceux qui construiront leurs réseaux les premiers) les jeunes générations, habituées aux nouveaux modes de travail;
• De façon plus préoccupante, les réseaux sociaux devraient aussi rendre obsolètes les «réseaux de managers» informels, et autres approches peu rigoureuses de la gestion des dirigeants.

Assiste-t-on donc aux prémisses de l’obsolescence de ce processus de gestion des talents ? Ce n’est pas mon avis. Bien au contraire, je considère qu’il existe une opportunité majeure pour les DRH de réinvestir dans un processus stratégique.

Réinventer la gestion du talent

Cette réinvention est possible parce que les technologies sociales devraient simplifier certains aspects de la gestion RH, et donc libérer des énergies pour réinvestir dans des processus exigeants:

• En premier lieu, les technologies sociales permettent d’enrichir d’une dimension sociale une gestion RH parfois trop industrielle, souvent contrainte par l’utilisation de progiciels;
• En deuxième lieu, une participation active de la DRH dans la construction d’un futur réseau social professionnel permettra de construire un environnement de travail adapté à l’identification des talents, à la mise en relation sur des problématiques professionnelles et à la mobilité de court terme. Cerise sur le gâteau, les discours sur la responsabilité individuelle trouveront un espace dans lequel s’exprimer.
• En troisième lieu, ce réseau et les technologies sociales auxquelles il donnera accès renforceront la professionnalisation et la réputation individuelle des collaborateurs, l’un des éléments clé de la rétention.

C’est là l’opportunité majeure que je détecte : en s’appuyant sur les gains apportés par les réseaux sociaux, la DRH doit se recentrer sur un processus de gestion des talents trop souvent oublié, en se rappelant qu’il est avant tout collaboratif et stratégique.

En retissant, sur la base d’un processus maîtrise, de forts liens entre les enjeux et la stratégie de l’entreprise d’un côté et le développement de ses hommes clé de l’autre, l’entreprise pourra maintenir sa singularité, sa culture, son positionnement et sa focalisation stratégique dans un monde du temps réel.