Gérer la révolution collaborative … par la fonction RH

Encore une fois, un très bon article dans HBR sur la collaboration de masse. Celui-ci, écrit par Scott Cook de Intuit, me donne l’opportunité d’expliquer pourquoi cette “user contribution revolution” est une occasion unique pour les services RH de se renouveler.

Dans cet article, Scott Cook pousse les entreprises à identifier et à mettre en place des “systèmes de contribution des utilisateurs” qui permettent de tirer profit des contributions des personnes extérieures à l’entreprise. Ses exemples, qui sont maintenant assez connus, sont tirés de Hyatt, Procter & Gamble ou Honda, ainsi que de Google, Amazon ou Wikipédia. Il souligne que les “systèmes fondés sur les contribution des utilisateurs” sont des “méthodes permettant de regrouper et d’exploiter les contributions ou les comportements des personnes d’une manière utile à d’autres personnes”.

Ma première réaction à cet article a été la suivante : est-ce qu’une entreprise n’est pas un “système fondé sur les contribution des utilisateurs” ? Je sais que je vais un peu plus loin, puisque Scott Cook déclare que dans un tel système, l’entreprise ne se dresse pas entre l’apport (provenant des contributeurs) et la production (leurs contributions, regroupées et exploitées par un système ad hoc).

Mais tout de même, le modèle d’entreprise est essentiellement destiné à organiser la coopération entre les personnes afin de délivrer un service ou un bien avec une plus forte valeur ajoutée. C’est vrai, les utilisateurs (dans ce cas les employés) sont payés pour ça. Parfois, comme dans les assurances et notamment les assurances mutuelles, les “systèmes fondés sur les contribution des utilisateurs” semblent être au cœur du modèle de gestion. Les sociétés mutuelles d’assurance ont mis en place des systèmes qui tirent profit des contributions (profils de risque) de leurs clients pour leur fournir un service très spécifique (protection contre les risques de la vie).

Mais alors, qu’est-ce que ce “système fondé sur les contribution des utilisateurs” nous apprend ? Nous sommes attachés à l’idée selon laquelle nous découvrons et développons de nouveaux modèles de collaboration, de nouvelles façons d’organiser et de collaborer. J’ai vu, comme le dit Scott Cook, combien ce “paradigme de contribution de l’utilisateur” est contre-culturel. Si nous approfondissons, contre culturel signifie seulement que collaborer d’une autre manière que par le biais des modèles connus (hiérarchie ou projets), semble ébranler les convictions à propos du rôle de la hiérarchie et de l’autorité. Et à juste titre. Les nouveaux modèles de collaboration fonctionneront à travers d’autres canaux que la hiérarchie. Leurs principes fondamentaux ne seront pas, comme c’était le cas dans le modèle hiérarchique, les ordres et le contrôle.

Comme de nombreux auteurs l’ont déjà écrit (Lowell Bryan dans Mobilizing Minds, par exemple), cela constitue une révolution dans une entreprise. Elle a commencé lorsque le modèle de matrices a été inventé et s’est poursuivie avec la refonte des processus, les communautés de pratique ou les modes de projet.

Cette révolution sera plus compliquée à mettre en place au niveau individuel. Il suffit de songer à un employé qui doit en même temps être manager, membre d’une communauté de pratique et membre d’une équipe de projet. Cette situation est délicate en soi. D’autant plus délicate que, la plupart du temps, toute contribution autre qu’une contribution hiérarchique n’est pas, ou pas suffisamment, prise en compte.

Pourquoi est-ce que j’ai dit qu’il s’agissait d’une occasion pour les RH de se renouveler ? Et bien, les processus RH élémentaires sont conçus pour identifier, attirer et, surtout, évaluer et qualifier le personnel au sein d’une organisation hiérarchique. D’où l’extrême difficulté pour de nombreuses fonctions RH à concevoir des programmes adaptés à des experts ou des populations transversales. La plupart des systèmes RH reposent sur une vision du monde selon laquelle “je ne dois pas être tenu pour responsable de ce que je ne peux pas contrôler”. Cela est particulièrement vrai pour la plupart des processus de bilan annuel, qui ont du mal à inclure une évaluation des pairs ou une évaluation du réseau d’une autre manière qu’en “complément” à une évaluation hiérarchique.

Les RH sont invitées à repenser toutes les dimensions de leur organisation de développement du personnel.

• Référentiels de compétences ou d’aptitudes. Ils sont orientés (vers un niveau hiérarchique ou un degré d’expertise supérieurs) et statiques (l’évolution ne fait pas partie de leur vocabulaire). Il est probable que ces systèmes ne seront pas adaptés à des employés qui, durant leur carrière, ne cesseront pas de changer de modèles de collaboration ;
• Systèmes de développement et d’évaluation. Ils ont été conçus sur la base d’organisations hiérarchiques. Ils sont sélectifs par nature et amènent souvent une entreprise à choisir entre deux talents (en ces temps de disette !). Ces systèmes et processus devront s’étoffer et développer de nouvelles dimensions. J’imagine déjà des processus qui s’étendent au-delà des frontières de l’entreprise.
• Capacités à développer les talents des employés. C’est à mon avis l’aspect le plus critique de l’organisation de développement professionnel d’une entreprise. La plupart du temps, la responsabilité de faire fructifier les talents incombe aux RH et à la direction. Il est important que cela devienne maintenant une responsabilité collective et partagée.

De grands moments en perspective pour les Directions des Ressources Humaines.