Depuis le début de l’année 2010, le nombre de réseaux sociaux d’entreprise se démultiplie, en suivant l’explosion des réseaux sociaux publics. Pourtant, il serait réducteur de penser qu’il s’agit pour l’entreprise de s’adapter à un effet de mode : c’est bien d’un acte stratégique majeur qu’il s’agit.

Quand on y regarde de plus près, les entreprises construisent ces réseaux sociaux en empruntant des chemins différents : en partant de l’achat d’une plateforme (Sharepoint semble bien placé en ce moment), en d’autres cas en développant des pilotes communautaires existants dans l’entreprise, ou en développant des réseaux sociaux incomplets mis en place par une direction ou une filiale.

Il me semble que, au delà de la méthodologie employée (je pencherai pour un mode beta itératif), c’est bien la nature de ce projet de construction d’un réseau social qui doit être mise en avant : nous sommes en plein dans l’innovation managériale. Cette innovation a deux dimensions: l’une porte sur la stratégie IT, l’autre sur l’organisation même de l’entreprise.

Risquer ou dépérir ?

En termes de problématique IT, j’ai écrit par ailleurs qu’il était temps pour l’entreprise d’arrêter “d’acheter des logiciels” et de reprendre “son rôle d’éclaireur et d’architecte”. Je veux dire par là que, en termes de mise en place d’un environnement collaboratif 2.0 (dont le réseau social fait partie), les anciens critères de choix d’une solution informatique sont obsolètes. Le ROI n’est plus le premier critère et l’adaptation fonctionnelle aux besoins actuels ou visibles de l’entreprise non plus.

Le web 2.0 s’est enrichi sur la base d’une base installée, d’une généralisation de la culture technologique ou web, d’une démultiplication des compétences d’architecture et développement informatique, et d’une liberté de création. Le résultat de cette alchimie est sous nos yeux.

Évidemment, il est difficile pour l’entreprise, soumise malgré tout au court terme, de se donner le temps de faire émerger cet écosystème en son sein (néanmoins, lisez la conclusion de la deuxième partie de ce billet). Mais sans doute doit-elle s’en inspirer, et dans ce cas, “acheter un réseau social”, me semble un anathème et une faute de management majeure.

Il faut donc risquer, accepter d’investir dans une multitude d’outils (dont un outil de réseau social, bien sûr), libérer les informaticiens (!) et les laisser porter des projets conçus avec leur vision technologique de l’entreprise, former, former, former les collaborateurs aux nouvelles technologies sociales … sans très bien savoir où l’on va. Pourquoi ? Parce qu’il faut semer pour obtenir le terreau qui permettra la transformation majeure de l’entreprise devant laquelle nous nous trouvons.

Réinventer l’organisation ?

Regardons en dehors de l’entreprise : les réseaux sociaux se démultiplient, autour des différentes dimensions de la vie sociale (amicale pour Facebook, professionnelle pour LinkedIn, nostalgique pour Copainsdavant, communautaire pour Xing, musicale pour Blipfm, artistique pour Woices, itinérante pour Foursquare, …). Au delà des approches nécessairement réductrices sur la marque personnelle, les réseaux sociaux rendent visibles différentes dimensions de notre existence sociale.

Dans leur approche du réseau social, les entreprises s’attaquent de fait aux différentes dimensions professionnelles de leurs collaborateurs. La construction du réseau social concrétise le recentrage des entreprises sur leurs talents (people-centered corporations) et, au delà, les force à remettre en cause le vieil OS sur lequel elles ont fonctionné depuis le début du XXème siècle : une organisation du travail fondée sur la division des tâches (taylorisme), l’organisation bureaucratique capable de la gérer, dans un objectif d’efficacité permanente, et surtout d’efficacité prévisible d’un point de vue comptable.

Le réseau social va permettre une nouvelle organisation du travail, qui ne sera plus fondée sur une segmentation à priori de tâches toujours plus élémentaires, mais sur une complémentarité en temps réel d’activités à forte valeur ajoutée. C’est le sens de l’économie du savoir, nous le savons depuis longtemps: le réseau social permet la réalisation de ce vieux rêve, le dépassement de l’organisation taylorienne pour les activités non transactionnelles ou administratives.

Des activités du savoir que l’on souhaitera efficaces, bien sûr, mais surtout créatives et productives. Le réseau social, puissamment aidé par les nouveaux environnements de travail collaboratifs, permet de sortir d’un paradigme managérial vieux d’un siècle : l’efficacité n’est plus l’objectif mais le présupposé; l’innovation n’est plus l’élément déclencheur de l’élan entrepreneurial, mais son objectif permanent.

Les enjeux de la construction d’un réseau social dépassent donc largement les problématiques souvent citées de l’intégration de la génération Y, de la réputation numérique, de l’amélioration de la collaboration ou du développement de nouveaux modes de travail. C’est tout un paradigme managérial qui change sous nos yeux et la construction du réseau social est l’opportunité concrète de l’entreprise de s’approprier le nouveau paradigme.

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

La gouvernance des réseaux et médias sociaux au sein des entreprises a pu être envisagée de façon légère (lignes directrices) ou de façon plus coercitive (politique). Selon nous, ces deux approches sont à la fois justes et erronés, puisque la gouvernance dépend premièrement de la culture et de l’organisation d’une entreprise.

Notre approche pour traiter la question des médias sociaux et de la gouvernance est la suivante :

• Faire le lien entre la structure de gouvernance de l’entreprise, les règles, les pratiques, la culture existantes et la nouvelle culture sociale (interne comme externe),
• Ne pas établir un document (une charte par exemple) mais créer une « communauté régie par une charte » pour gérer le problème sur le long terme,
• Travailler sur un mode bêta, que ce soit sur le contenu et sur la forme qui seront attribués à la charte de gouvernance et à la communauté régie par une charte,
• Prendre le temps de réfléchir aux principes (qui ne doivent pas évoluer facilement),
• Prendre le temps de réfléchir à la dimension « comment faire », qui doit évoluer plus fréquemment.

Progresser vers un niveau de collaboration accru (ce que je préfère nettement à Entreprise  2.0, dont on entend beaucoup plus parler) signifie gérer les changements et les évolutions. Je pense qu’établir un plan de gouvernance réel est essentiel uniquement lorsque :

• Les premiers pilotes ont fait leur temps; avant cela, c’est une contrainte trop importante alors qu’il suffit de définir les quelques principes qui garantiront une cohérence entre les pilotes ;
• L’impact des changements atteint un niveau critique perceptible. Sans une portée adéquate, le besoin de gouvernance est moins évident au niveau de la direction de l’entreprise et son investissement sur le sujet est donc moindre.

Une fois que la gouvernance de l’environnement des médias sociaux a été conçue, une fois qu’elle est opérationnelle, il est temps de gérer les rapports avec les problèmes clés : réglementations, politique de communication et pratiques de gestion RH. La manière dont ces rapports seront gérés fera toute la différence entre simplement mettre en place un média social et transformer l’entreprise.

Dans une conversation lancée il y a un mois par Andrew McAfee dans ce billet, et qui s’est poursuivie la semaine dernière dans ce billet, une question a fait couler beaucoup d’encre : est-ce une bonne idée ou non de mesurer la participation à l’Entreprise 2.0 des « travailleurs du savoir » ? Je tends à être d’accord avec Andrew McAfee, lorsqu’il explique que mesurer les activités E2.0 « encouragerait et augmenterait la participation et les contributions ». Et je pense que nous avons là une opportunité de changement considérable.

J’aimerais tout d’abord souligner que les notations E2.0 devraient être associées à un réseau ou une communauté de pairs correctement organisés (dans un billet la semaine dernière, j’ai indiqué que nous les appelons Modèles collaboratifs). Si tous les employés de l’entreprise peuvent effectuer une notation, je crains que celles-ci ne seront pas prises en compte avant un certain temps par les équipes dirigeantes dans le processus de prise de décisions. En revanche, au sein d’un réseau de pairs, ces notations peuvent devenir un outil précieux pour la reconnaissance de l’expertise. Dans un article intéressant tiré de HBR, Créativité et le rôle du leader, Diego Rodriguez, un partenaire travaillant pour IDEO, déclare que « contribuer à un réseau interdépendant constitue une récompense en soi ». Je vais jusqu’à dire, comme le fait Andrew McAfee, que les notations peuvent entraîner une concurrence saine et une certaine émulation.

L’opportunité de changement que je mentionné peut se résumer à la question suivante : comment ces notations E2.0 pourraient-elles devenir la base d’une gestion de réseaux ou de communautés ?

Dans une vision très classique des RH, de quelle façon les notations E2.0 seraient-elles envisagées ? Comme la mesure des performances d’un employé dans l’utilisation des outils E2.0 ? Probablement. La réalité est légèrement plus complexe. Les notations E2.0 devraient être utilisées pour commencer à établir des Bilans Individuels par des Pairs (BIP).

Dans les bilans individuels classiques, un employé donné est évalué suivant trois critères : ses performances, son potentiel d’évaluation chez son employeur actuel, et ses « besoins en matière de développement ». Cette triple évaluation est fondée sur une vision hiérarchique de l’entreprise : les collaborateurs sont évalués par leurs managers, sur la base de systèmes de gestion des performances qui sont déployés suivant des voies hiérarchiques, et de cadres de compétences qui sont, le plus souvent, définis en haut de l’échelle par les équipes RH.

Je crois que ces bilans individuels sont particulièrement adaptés pour former des managers au sein d’une organisation hiérarchique. La plupart des autres systèmes (mobilité, récompenses) reposent sur celui-ci. Quant aux évaluations à 360° et à d’autres systèmes d’évaluation plus « démocratiques », ils sont loin d’avoir le potentiel des notations E2.0 par des pairs.

Les bilans individuels par des pairs, c’est à dire les notations E2.0, seraient à mon avis différents des bilans individuels classiques à au moins deux égards. Du point de vue du processus, il s’agit de processus d’évaluation en continu, évoluant en permanence à mesure que le travail des membres du réseau produit des notations supplémentaires. Du point de vue du contenu, les notations sont très différentes des indicateurs de performances ou de la description de compétences. Ceux-ci, dans les bilans individuels classiques, sont pré-établis. Dans les bilans individuels par des pairs, seules les catégories de notation peuvent être pré-établis : le contenu de la notation évoluera également en permanence, en fonction de l’évolution du développement du contenu par le réseau. Et par conséquent, en partant du principe que le réseau de pairs est étroitement lié à la création de valeur, les notations deviennent un indicateur formidable des performances du réseau.

Dans l’article HBR mentionné ci-dessus, les auteurs déclarent que « l’on ne peut pas gérer la créativité. On peut seulement gérer en vue de la créativité ». J’adopterais la même approche en disant qu’une entreprise ne gère pas les performances de la communauté ou du réseau : une entreprise peut uniquement définir l’environnement propice aux bonnes performances de la communauté ou du réseau.

Les bilans individuels classiques devraient être utilisés pour favoriser le développement de chaque manager, tandis que les bilans individuels par des pairs devraient devenir une « manière habituelle de travailler » à l’intérieur d’un modèle collaboratif.
Définir le cadre du bilan individuel par des pairs et le superviser en continu relève de la responsabilité des équipes dirigeantes.

L’utilisation des outils de réseaux sociaux dans le monde de l’entreprise en tant qu’outils professionnels est une tendance forte, et nous sommes nombreux à souligner le potentiel des réseaux sociaux dans l’entreprise, en termes d’innovation ou de productivité individuelle, par exemple. A titre d’exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l’entreprise ou le monde académique.

Cette transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l’entreprise est moins simple qu’il n’y parait. Et en effet, lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les réseau social professionnel, dans lequel nous sommes censés travailler avec des collègues, il est important de s’interroger sur les comportements et usages qui sont transposables et ceux qui ne le sont pas.

C’est pourquoi, à notre sens, l’adoption de ces nouveaux outils ne peut se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l’impact de ces outils pour l’amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l’impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d’adoption, ce n’est pas simplement d’usages qu’il est nécessaire de s’occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c’est d’une vraie remise en cause de l’organisation qu’il s’agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l’entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif. Nous pouvons parler de l’arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management, complémentaire à la hiérarchie.

Le potentiel en termes d’avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu’ont construit à d’autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.