Le web change. Ce n’est plus le web1.0 (nous le savions), ce n’est plus le web 2.0, ni même le “real-time web” (RTW pour les initiés) ; c’est le web prédictif, “the intention web” voire même le web au carré. Quand on y regarde de plus près, ce web-là ressemble beaucoup à l’entreprise que bien des dirigeants rêvent de construire : agile et capable de satisfaire ses clients (internes et externes) en temps réel, capable de prévoir les évolutions du marché, capable d’établir une connexion intime et permanente avec ses clients.

Bien que l’entreprise ne soit pas encore le web, le rêve semble atteignable : l’entreprise est aujourd’hui devant un ensemble d’opportunités majeures en termes d’innovation managériale (voir mon précédent billet), ensemble d’opportunités qui se concrétise par le projet de construction du réseau social d’entreprise.

Parmi les éléments clé au succès de ce projet, il y a bien sûr la place que les dirigeants vont y prendre : en tant que sponsors du projet, évidemment, mais de façon encore plus importante, en tant que membres de ce réseau social d’entreprise. Ne nous y trompons pas : la mise en œuvre du réseau social d’entreprise changera notre perspective sur la nature et le rôle des “talents” dans l’entreprise et démultipliera les moyens de cette dernière non plus pour “identifier et développer les meilleurs”, mais pour créer les conditions de l’émergence, de la maturation et de l’accélération d’une nouvelle génération de femmes et d’hommes d’entreprise.

Quels talents dans la nouvelle entreprise ?

A quels changements assiste-t-on aujourd’hui ? De nouveaux rôles apparaissent dans les rangs managériaux : on parle d’animateurs de communautés, on parle de relais d’opinion, on parle d’influenceurs ; et le nombre croît, dans toutes les entreprises, de ces individus qui vivent leur vie professionnelle en dehors de tout statut, de toute hiérarchie, de toute référence, sautant de projet en projet portés par leur seule réputation.

Certains des comportements classiques qui permettaient d’identifier le futur dirigeant aussi, sont en train d’évoluer. Prenons quelques exemples:

• A côté de la capacité d’analyse individuelle, la prise de décision demande aujourd’hui la capacité à mobiliser la réflexion collective d’une équipe pour résoudre rapidement des problèmes complexes,
• Au delà du charisme individuel, ce sont les capacités de conviction et d’influence qui sont aujourd’hui nécessaires pour mobiliser les membres d’une entreprise,
• Dans une société en recherche de sens, ce n’est plus seulement les dirigeants “results oriented” qui émergent, mais aussi les pionniers et les éclaireurs,
• Dans une entreprise dans laquelle l’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal, ce n’est plus la capacité d’exécuter qui est recherchée, mais bien le talent de reconnaître et remettre en cause les systèmes qui atteignent leurs limites (le ROI comme indicateur universel, l’ETP comme seule approche comptable de la valeur ajoutée humaine, la valeur actionnariale comme seul indicateur de la valeur créée, …);
• …

Dans un billet précédent, je m’interrogeait sur ce que le web avait changé dans la “façon de penser de nos entreprises”. Et je concluais que l’entreprise industrielle n’était plus adaptée à l’environnement économique actuel, que, dans sa forme actuelle, elle était arrivée à son point de tension maximale. Sans changement de paradigme managérial, nous rentrons dans une période de rendements marginaux décroissants pour l’activité humaine.

Ces nouveaux rôles et ces nouveaux comportements managériaux que nous voyons apparaître sont de toute évidence une preuve de cette évolution de paradigme managérial. Mais les systèmes de gestion des talents existant aujourd’hui sauront-ils identifier et pousser les collaborateurs capables d’endosser ces rôles ?

Quelle approche pour développer ces talents ?

La gestion des talents a deux dimensions : collective et individuelle.

Sa dimension collective s’exprime dans le processus de gestion des talents (ensemble des pratiques mises en oeuvre pour satisfaire aux besoins en talent de l’entreprise), un processus qui a son origine dans l’entreprise industrielle. Si je me permets une petite simplification, dans l’entreprise industrielle, la qualité se mesure à un nombre fini de critères et l’objectif reste la réduction des stocks dans une vision “juste-à-temps”. Est-ce excessif de dire que la gestion des talents fondée sur un référentiel de compétences managériales et un plan de succession est une dérivée d’un processus industriel ?

La dimension individuelle de la gestion des talents consiste en un ensemble de programmes qui entourent le dirigeant pour le faire exprimer tout son potentiel individuel (formations, coaching, tutorat, université d’entreprise, mentoring, programmes de rémunération, …).

Or, dans l’entreprise qui vient, ce n’est pas le juste-à-temps, c’est le temps réel qui domine. Et ce n’est pas le potentiel individuel que l’on cherche à développer mais bien la capacité des membres d’une entreprise à développer des modes de travail communs. La mise en place du réseau social d’entreprise doit nous permettre de faire évoluer les pratiques de gestion du talent, pour répondre aux nouvelles exigences. Quels seront les premiers changements ?

En premier lieu, je crois, le remplacement progressif d’une approche compétences par une approche dimensions professionnelles. La compétence (comportement professionnel source de réussite) demande une intermédiation : il faut observer un comportement, l’objectiver, pour obtenir la compétence qui deviendra ensuite un critère pour le développement (et l’évaluation) des collaborateurs.

Mais comment faire lorsque l’entreprise accélère, lorsque le temps réel remplace le juste-à-temps ? Le besoin de revoir le référentiel de compétence se fait de plus en plus pressant: plus vite, dans plus de détails. C’est la situation de tension maximale à laquelle je faisais référence plus haut.

Le réseau social professionnel devrait offrir une alternative. Dans un tel réseau, ce que nous verrons apparaître est le “lifestream” professionnel de chaque collaborateur ainsi que son graphe socio-professionnel. Si l’entreprise se définit des “dimensions” professionnelles stratégiques, lifestream et graphe pourront être lus à l’aune de ces dimensions professionnelles. Nul besoin pour l’entreprise de définir de façon centrale des référentiels de plus en plus complexes.

Les talents ainsi que les nouvelles techniques ou comportements clé devraient sortir de l’analyse de ces réseaux sociaux professionnels, en utilisant des techniques aujourd’hui dédiées à des fins commerciales ou publicitaires.

Ce n’est que l’un des exemples du potentiel de renouvellement des stratégies de gestion du talent qu’offrent les réseaux sociaux professionnels.

Le 22 juin prochain, au sein de 362.0, nous allons essayer de pousser plus loin ces réflexions. J’espère vous y retrouver.

En ce début d’année 2010, le Community Manager est à l’honneur : sa journée vient d’être créée, il est l’objet d’interviews, de billets, de définitions (Dion Hinchcliffe a fait l’une de mes préférées) et, évidemment, les community managers, les animateurs de communautés se multiplient dans les entreprises.

Pourtant, le mot Community Manager pourrait sembler une contradiction dans les termes, et sa traduction en français, Animateur de Communauté, beaucoup plus qu’une traduction, une interprétation, et peut être aussi une intention.

Administrateur de son ménage ou dresseur de chevaux, le mot manager a des racines historiques diverses et anciennes. C’est avec l’évolution des organisations vers un modèle hiérarchique que manager était devenu un synonyme de chef, de supérieur. Il suffit de regarder Fayol : qu’est-ce que manager une organisation ? Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Considéré comme tel, manager n’a pourtant jamais été un privilège de la hiérarchie.

Aujourd’hui, le terme de Community Manager semble faire appel à un tout autre référentiel : la capacité à faire des liens, à mettre les autres en avant, à identifier d’autres talents, à s’ouvrir, à converser, à questionner, à lâcher prise; des connaissances et savoir-faire techniques et technologiques; des usages. C’est un nouveau référentiel qui doit lui permettre de co-llaborer, en définitive, avec l’ensemble des membres d’une communauté.

Est-ce à dire qu’une communauté est gérée, ou plutôt gouvernée différemment qu’un département, pour prendre un exemple ? Doit-on alors envisager de créer de nouvelles fonctions de community manager ou d’élargir le nombre de rôles managériaux génériques ? Je pencherai plutôt pour la deuxième solution et j’irai plus loin en disant qu’un talent d’animateur de communauté est nécessaire à quiconque veut prospérer dans une entreprise moderne (par opposition à entreprise industrielle).

Community Manager, un nouveau rôle générique ?

Il est utile, à ce stade, de se rappeler brièvement l’apparition et l’évolution des principaux rôles de management dans les entreprises.

Au tout début, dans l’entreprise industrielle, le manager est l’instrument de la direction de l’entreprise pour s’assurer que les utilisateurs de ses systèmes, c’est-à-dire ses collaborateurs, fonctionnent de façon rationnelle, prévisible et rentable. C’est le manager opérationnel actuel, avec son mix de gestion rationnelle et humaine.

Si l’on simplifie un peu, on peut identifier trois phénomènes qui font évoluer le rôle du manager dans l’organisation, et aboutissent à sa démultiplication, ainsi qu’à la création de postes de plus en plus nombreux de managers.

En premier lieu, la croissance et la complexification de l’entreprise.  Elle provoque l’apparition de managers dans les fonctions centrales, le développement de véritables technocraties, managers de managers, responsables de la consolidation de l’information, notamment financière, échelons intellectuels entre un Comité de Direction limité en nombre et des groupes devenus trop complexes. Le manager technocrate ?

En deuxième lieu, son évolution d’entreprise industrielle à entreprise numérique en passant par entreprise du savoir. Au fur et à mesure que la proportion d’opérateurs diminue, les experts et maîtres experts augmentent en nombre, certains deviennent patrons de R&D, sponsors et animateurs de communautés de pratiques, … Le manager expert ?

En troisième lieu, l’accélération des rythmes, au sens large dans l’économie, et l’apparition du mode projet dans l’organisation de l’entreprise fait apparaître le chef de projet, véritable manager, mais dans un périmètre limité en durée autant qu’en taille. Le manager projet ?

Si l’on se place dans cette vision historique (très simplifiée), il semble clair qu’un nouveau rôle générique est en train de faire son apparition: communautés de clients, communautés de pratique, communautés en ligne, …, avec les évolutions sociales et technologiques liées au web 2.0, ces communautés se multiplient au sein de l’entreprise et à ses frontières. L’animateur de communauté, de ce fait, fait partie du management de la société, dans le sens où il a une responsabilité d’organisation et de gestion.

Nous aurions donc cinq rôles génériques de management:

• management opérationnel,
• management projet,
• management politique ou technocratique,
• management d’expertise,
• community management.

La gestion des dirigeants nous apprend que, de plus en plus, c’est de perles rares que les entreprises ont besoin, d’hommes et de femmes ayant développé des parcours divers, capables aussi bien de gérer un projet qu’un département, d’être sponsors ou techniciens … en définitive d’être capables de tenir, autant que faire se peut, les cinq rôles décrits plus haut.

Une discussion passionnante avec mes amis de Yuman nous amenait à la conclusion que les managers avaient besoin de développer non pas une, mais plusieurs heuristiques, plusieurs ensemble d’habitudes professionnelles les rendant opérationnels dans chacune des cinq dimensions considérées.

Non, ce n’est pas d’une nouvelle fonction qu’il s’agit, lorsque l’on parle d’animation de communauté, mais bien d’un nouveau rôle générique de management aussi bien que d’une nouvelle palette de compétences.

Animation communautaire, une nouvelle palette de compétences ?

L’animation communautaire est le rôle managérial le plus adapté à l’environnement incertain et dense en savoir de nos organisations. Contrairement aux autres rôles de management, je pense que ce rôle est moins officiel. Je le considère plutôt comme une palette de compétences que chacun doit développer, dans la mesure ou chacun, dans l’entreprise, peut avoir un jour à animer une communauté (même à durée de vie limitée) pour répondre à une problématique, une demande client, une opportunité de marché.

Un peu comme dans l’environnement des jeux MMORPG, chacun doit être prêt à devenir animateur de communauté lorsque l’opportunité se présente, mieux, lorsque la situation le demande. C’est le pendant de la demande de responsabilisation qui se développe à mon sens dans les entreprises.

La diffusion de cette nouvelle palette de compétences de façon aussi large que possible dans l’organisation permettrait d’aller vers un véritable management distribué, déployé dans les rangs de l’organisation. C’est d’ailleurs une culture qui existe déjà dans certains cabinets de conseil, dans certaines banques d’affaires, dans lesquels, il est vrai, les autres rôles génériques de management sont moins présents.

Alors, chacun manager ? Non. Mais chacun responsable de l’animation et du management, à son niveau, de l’organisation pour laquelle il travaille, oui. C’est d’ailleurs ce que nous faisons dans le web 2.0, où nous transmettons et participons.

A la différence du web 2.0 cependant, dans l’entreprise, cette transmission et cette participation ont un but plus étroit. Car l’entreprise elle-même, à ce jour, à des objectifs précis, des contraintes claires. Dans l’entreprise, nous venons travailler, produire, satisfaire des clients.

Donc, tous animateurs ? La réponse pourrait être oui. Nous sommes en train de réinventer le travail. Dans un monde connecté, ses fondements évoluent fortement: de difficile il devient simple (dans le bon environnement de collaboration); de fondé sur l’effort il évolue vers une relation toujours plus proche au plaisir; d’individuel et/ou collectif il devient collaboratif.

Les choix à réaliser pour les entreprises

Comment faire, alors, pour adapter les structures de l’entreprise et faire qu’elles soient capables de produire et développer leurs collaborateurs en prenant en compte cette nouvelle dimension managériale ? Dans nos interventions récentes, nous menons plusieurs démarches en parallèles, qui semblent faire leurs preuves:

• Identifier des modèles de communautés adaptés au marché et à l’écosystème de l’entreprise, et les professionnaliser (structure et rôles);
• Faire évoluer les modèle de management et donc les attitudes / comportements du manager, en prenant en compte les leçons apprises dans la professionnalisation communautaire;
• Travailler de façon progressive à l’évolution de la culture (apprendre à désobéir, prendre des décisions).

Les réseaux sociaux arrivent en force dans l’entreprise, bien que la fonction DRH ne soit pas encore en première ligne (ici et ici). Pourtant, ces technologies sociales, comme je l’ai écrit ailleurs, sont la clé de la transformation de la DRH. Paradoxalement, elles pourraient conduire vers un renforcement du processus de gestion des talents.

Troisième volet d’une série sur l’impact des technologies sociales sur la fonction RH (ici et ici).

Histoire d’un processus stratégique … performant ?

La Gestion des Talents a été mise sur le devant de la scène lorsque McKinsey a publié une étude qui soulignait une pénurie de talents managériaux. Ca a été l’occasion pour nombre d’entreprises pour revisiter leurs processus de gestion des populations clé (managers, experts), et ça a aussi été le point de départ d’une nouvelle vague de logiciels eRH. La phrase «identify, recruit, develop, retain» a été déclinée sous toute ses formes et s’est retrouvée dans bien des discours officiels de la fonction RH, comme objectif majeur d’une focalisation renouvelée sur la gestion des talents dont les bases théoriques étaient connues:

• Des fondements rigoureusement définis : quelle population et quelle rôle pour la stratégie de l’entreprise ; quelle progression pour atteindre ces objectifs ; quels référentiels pour conduire cette progression;
• Des acteurs maîtrisant ces fondements, comprenant et acceptant leur rôle;
• Des processus facilitant la collaboration entre ces acteurs.

On attendait de cette gestion des talents, qu’elle facilite l’identification et le développement des futurs dirigeants (par exemple), qu’elle augmente le nombre des opportunités de mobilité professionnelle, qu’elle favorise la diffusion des compétences de nature RH, qu’elle replace, en définitive, la stratégie RH au cœur de l’activité des managers.

Les exemples de bonnes pratiques dans la gestion des talents sont-ils nombreux aujourd’hui ? La réponse ne semble pas si simple …

Si l’on regarde de quelle façon cette gestion, favorisée par les grands ERP, a évolué dans les dernières années, on peut souligner que les processus de Développement RH (revue annuelle, carrière, recrutement, …) ont effectivement été améliorés, mais il est moins sûr que cette vague d’informatisation ait eu des impacts sur une plus forte rigueur dans la construction des fondements de gestion du talent ou la professionnalisation des acteurs.

Que doit-on attendre des réseaux sociaux ?

Les réseaux sociaux et les technologies sociales au sens large ne seraient-ils pas l’opportunité rêvée pour mieux réussir à recruter, attirer, garder les talents ? «Entrer dans la conversation» sera-t-il suffisant pour identifier, attirer, recruter et conserver les talents nécessaires à la réussite des projets de l’entreprise ? Il semblerait que les réseaux sociaux professionnels puissent en effet être l’Eldorado que tout le monde cherche. En développant un réseau professionnel, une entreprise va en effet réussir à:

• Rendre visible chaque collaborateur sur la base de ses réussites, ce qui devrait faciliter la mobilité (ou tout du moins l’identification interne) et aussi renforcer la réputation de chacun;
• Permettre de dépasser les limites perçues dans les référentiels de compétences ou les entretiens annuels, c’est-à-dire leur difficile adaptation à une économie qui passe vers le temps réel;
• Attirer (pour ceux qui construiront leurs réseaux les premiers) les jeunes générations, habituées aux nouveaux modes de travail;
• De façon plus préoccupante, les réseaux sociaux devraient aussi rendre obsolètes les «réseaux de managers» informels, et autres approches peu rigoureuses de la gestion des dirigeants.

Assiste-t-on donc aux prémisses de l’obsolescence de ce processus de gestion des talents ? Ce n’est pas mon avis. Bien au contraire, je considère qu’il existe une opportunité majeure pour les DRH de réinvestir dans un processus stratégique.

Réinventer la gestion du talent

Cette réinvention est possible parce que les technologies sociales devraient simplifier certains aspects de la gestion RH, et donc libérer des énergies pour réinvestir dans des processus exigeants:

• En premier lieu, les technologies sociales permettent d’enrichir d’une dimension sociale une gestion RH parfois trop industrielle, souvent contrainte par l’utilisation de progiciels;
• En deuxième lieu, une participation active de la DRH dans la construction d’un futur réseau social professionnel permettra de construire un environnement de travail adapté à l’identification des talents, à la mise en relation sur des problématiques professionnelles et à la mobilité de court terme. Cerise sur le gâteau, les discours sur la responsabilité individuelle trouveront un espace dans lequel s’exprimer.
• En troisième lieu, ce réseau et les technologies sociales auxquelles il donnera accès renforceront la professionnalisation et la réputation individuelle des collaborateurs, l’un des éléments clé de la rétention.

C’est là l’opportunité majeure que je détecte : en s’appuyant sur les gains apportés par les réseaux sociaux, la DRH doit se recentrer sur un processus de gestion des talents trop souvent oublié, en se rappelant qu’il est avant tout collaboratif et stratégique.

En retissant, sur la base d’un processus maîtrise, de forts liens entre les enjeux et la stratégie de l’entreprise d’un côté et le développement de ses hommes clé de l’autre, l’entreprise pourra maintenir sa singularité, sa culture, son positionnement et sa focalisation stratégique dans un monde du temps réel.

J’ai eu la chance d’accompagner récemment, en compagnie de Laurentia Benrubi, Inflexions, une équipe des Espaces Développement de France Télécom, dans un programme sur les réseaux sociaux comme nouveau canal de l’évolution professionnelle. L’évolution de notre programme, dans son contenu et dans sa dynamique, pose des questions sur l’évolution de la fonction formation au sein de nos entreprise.

En deux mois, un groupe de vingt personnes est passé d’une relative méconnaissance des réseaux sociaux, à être capable de concevoir collectivement les fondements d’une stratégie pour en faire un élément clé de leur pratique professionnelle. L’analyse des points clé qui nous ont permis d’aboutir à ce résultat, nous a fait souligner six éléments importants pour notre succès:

• Une dynamique de groupe construite dans le temps, et fondée sur la construction initiale d’une forte confiance réciproque,
• La mixité et la différence de niveaux, plus que la motivation, des membres du groupe,
• Notre capacité à articuler de façon rigoureuse les modes de travail réel et virtuel,
• Notre approche expérimentale, l’absence de «formateur» (position de prescription), remplacé par des facilitateurs (maïeutique)
• Notre focalisation sur la formalisation continue et remise en cause continue de nos productions,
• Enfin, la construction, à travers tous ces points, d’une véritable communauté de pratiques, qui s’est approprié le sujet en le modelant à ses besoins, tout en étant elle-même modelée par le sujet.

D’une formation classique, nous avons progressivement glissé vers une sorte de compagnonnage, riche, je crois, dans le contenu, mais aussi humainement pour les membres de la communauté, et riche aussi pour les animateurs. Ce programme est une opportunité d’approfondir mon analyse des défis que les technologies sociales proposent aux DRH, concrètement dans le domaine de la formation.

Depuis des années nous assistons à la montée en puissance, dans les formations, des «experts» et «managers», venus partager leur expérience avec les membres de ces formations. L’expérience a depuis longtemps, dans le monde de l’entreprise, dépassé le savoir théorique comme première source pour les programmes de formation.

Nous atteignons sans doute un nouveau point d’inflexion. En tant que concepteur et animateur des programmes que l’on peut considérer comme des formations, je constate de plus en plus la richesse qu’il y a non pas à transmettre, mais à co-créer. Il ne s’agit plus simplement de partager une expérience, mais de créer le cadre qui permette à un groupe (qui devient, de fait, une communauté) de progresser dans sa compréhension d’un sujet, mais aussi dans l’évolution de ses modes de travail (à un niveau individuel et collectif). De façon insensible, le groupe (et notamment certains de ses membres, un sujet encore à approfondir) adopte une position plus active, et s’identifie de plus en plus avec le sujet et avec un mode de travail qui est un élément fondamental de la communauté. Il me semble que la communauté émerge vraiment lorsque le thème, un peu théorique et lointain, qui a donné lieu au programme de formation, se transforme en plan d’action, mais un plan d’action que les animateurs auraient été bien incapables de construire seuls.
Il ne s’agit pas ici de remettre en cause la fonction formation, mais bien de poser des questions qui deviendront brulantes dans quelques années. Si l’on peut admettre que des programmes de nature communautaire ne s’appliquent pas à tous les types de collaborateurs, force est de constater qu’ils sont particulièrement adaptés à des populations de collaborateurs travaillant sur des éléments de savoir (par opposition à des fonctions focalisées sur des tâches administratives ou d’exécution). Mais ce type de collaborateurs ne va-t-il pas devenir majoritaire dans les entreprises dans les années qui viennent ?

Quel rôle alors, pour la fonction formation ? Comment doit-elle repenser l’équilibre entre l’achat de formation et le design de formation internes ? Et dans ce dernier cas, quel est précisément son rôle ? Peut-elle encore concevoir des programmes à usage interne, ou se limiter à faire émerger de nouveaux rôles d’animateur de communautés de pratiques ? Elle serait dans tous les cas bien inspirée de regarder les formes que prennent les programmes de formation interne dans les grandes entreprises de services professionnels, des programmes conçus et animés par des consultants opérationnels, ce rôle étant (dans certains cas) partie intégrante de leur développement comme consultants.

De façon plus concrète, les expériences que je mène dans ce domaine des programmes de développement, posent les questions suivantes :

• Comment concevoir les rythmes et les durées de ces programmes, quel est le rôle de la temporalité dans leur succès ?
• De quelle façon les nouveaux espaces et modes de travail sont-ils une opportunité d’améliorer aussi bien le partage de connaissances que de susciter des contributions continues des membres ?
• De quelle façon les modes de production et l’utilisation de la production collective fondent-ils l’émergence d’une communauté ?
• Quels éléments permettent l’apparition d’une confiance réciproque, qui permet l’innovation, le questionnement, la remise en cause des idées reçues et, parfois, la contestation des axes hiérarchiques ?

Dans ces nouvelles formations sans formateurs, il y a aussi disparition des membres et appartion des contributeurs. En dernière instance, il s’agit de la fusion de la formation avec l’action opérationnelle. Quelques jours après la fin de Leweb09, centré sur le «temps réel» (real time web), cela semble finalement une évidence.

Nous atteignons ces jours-ci la fin d’une première phase dans l’adoption des nouvelles technologies sociales et des nouveaux usages et comportements qui leurs sont liés. Les pionniers sortent de la phase pilote et s’apprêtent à généraliser ces nouveaux usages. Il va s’en suivre un recentrage de l’entreprise sur ses collaborateurs, sur ses talents, ce qui constitue un défi majeur pour la fonction ressources humaines.

Pourquoi parlons-nous d’un défi ? Parce que la fonction RH a une responsabilité majeure pour conduire l’adoption de ces nouvelles technologies sans provoquer de ruptures; et parce que, pour ce faire, elle doit partiellement se réinventer.

Conduire l’adoption sans ruptures.

La collaboration améliorée que permettent les technologies sociales est difficile et en même temps terriblement efficace. Pour ces deux raisons, et comme dans l’environnement plus large d’internet, les grandes entreprises prennent le risque d’expérimenter des phénomènes de longue traîne appliqués à la gestion des talents et du savoir. Ce serait une exacerbation de la fracture numérique déjà sensible dans les entreprises.

Les technologies sociales sont efficaces, lorsqu’elles sont correctement adoptées, pour permettre la visibilité des collaborateurs concernés. Qui dit visibilité dit souvent opportunité, et opportunité notamment dans les nouveaux projets d’innovation ou d’amélioration opérationnelle qui sont liés aux technologies sociales.

Mais, en même temps, les technologies sociales sont difficiles à maîtriser pour un ensemble important de collaborateurs. Ces difficultés ont des origines diverses. Pendant la phase pilote, l’adoption est conduite de façon assez sommaire, le volontariat étant souvent le premier critère de choix pour choisir des membres pour les projets concernés. Sont donc favorisés de fait les personnes les plus à l’aise avec les nouveaux usages, les plus curieux, mais aussi ceux dont la hiérarchie ne cherche pas à bloquer la participation.

Or, dans le nouvel environnement que créent les technologies sociales, la vitesse d’acquisition de compétences semble croissante.  C’est pourquoi, en réfléchissant à la phase d’adoption, il est important de s’assurer de l’adoption de nouveaux usages et des nouveaux comportements par un maximum de personnes. Les enjeux sont trop importants et termes de fracture au sein de l’entreprise, puisque une maîtrise des nouvelles technologies sociales et du nouvel environnement de travail qu’elles permettent de créer, va permettre un meilleur accès au savoir et aux opportunités de mobilité (à court et à long terme).

La fonction RH a donc la responsabilité d’orchestrer l’acquisition de nouveaux usages au sein de l’entreprise, dans l’intérêt de celle-ci et aussi dans celui des collaborateurs, en ayant à l’esprit qu’un adoption par la majorité ne serait pas nécessaire pour atteindre les bénéfices de court terme escomptés, si l’on se place sur un plan strictement financier.

Se réinventer.

Cependant, cette orchestration peut difficilement se faire sans que la fonction RH adopte elle-même les usages et les comportements adaptés. Difficile en effet, de concevoir des programmes dont on ne maîtrise pas le contenu. Au delà de cela, et de façon plus fondamentale, la fonction RH doit aussi s’interroger sur son positionnement dans une organisation que les technologies sociales vont transformer (voir ce que nous avons écrit sur les réseaux sociaux comme élément du nouvel OS de l’entreprise).

Il s’agit, ni plus ni moins, que de mesurer les enjeux des nouvelles technologies sociales pour la fonction RH, et de lancer au plus vite les chantiers qui s’imposent. Notre expérience nous fait souligner que les chantiers ci-après seront clé dans les prochaines années, aussi bien pour la transformation de la fonction RH que pour son rôle de chef d’orchestre dans l’adoption des nouvelles technologies par l’entreprise:

• Modes de travail – le retour du réel
• Evaluation – l’opportunité des systèmes de rating
• Formation – le temps des contributeurs
• Recrutement – le pouvoir des communautés
• Rémunération – le droit à la reconnaissance
• Organisation – l’essor des communautés
• Image de marque employeur – entrer dans la conversation
• Fondements – la fin des référentiels et la démultiplication des acteurs ?

Les alternatives à cette transformation de la fonction RH sont assez simples à concevoir. Les technologies sociales présentent un tel potentiel en termes de productivité, d’innovation, d’amélioration opérationnelle, qu’une transformation d’où la fonction RH serait absente verrait le risque de se focaliser sur l’obtention des bénéfices de court terme (qui sont nombreux) en oubliant certainement les investissements sur les collaborateurs. D’un pont de vue humain, mais aussi d’un point de vue économique à moyen et long terme, les conséquences seraient néfastes.

Les chantiers présentés plus haut feront l’objet de prochains billets sur ce blog, au fur et à mesure que se développe notre expérience sur chacun d’entre eux.

La Direction des Ressources Humaines est-elle légitime pour conduire les projets de développement des modes collaboratifs dans l’entreprise (réseaux et communautés) ?

Les pratiques classiques de développement RH sont un premier élément qui permet d’avancer une réponse positive :  on peut avantageusement utiliser la formation et le développement pour mettre en place de nouveaux usages, compétences, aptitudes technologiques, …. Cependant, si les pratiques de développement RH sont importantes, elles ne nous semblent pas suffisantes.

Dans une approche de développement de communautés, il nous semble plus important de trouver des points clés sur lesquels il soit possible de collaborer (et d’apprendre à mieux collaborer) que d’identifier des « capacités à collaborer » qui seraient par la suite déployées à travers la formation. Nous croyons que la formation ne peut prendre toute sa dimension que en venant en appui d’une méthodologie plus large.

Nous préconisons l’ouverture d’espaces collaboratifs dans lesquels lancer ces communautés ou réseaux avec un soutien minimal (en assurant uniquement la cohérence à travers les communautés et dans le soutien apporté). Dans ces « communautés de développement du personnel », si les enjeux sont ciblés habilement, les membres devraient être amenés à travailler différemment (en apportant leur contribution plutôt qu’en produisant ; en notant plutôt qu’en évaluant ; …) et ils devraient être reconnus et récompensés en conséquence (pas financièrement dans un premier temps).

Pourquoi agir de cette façon ? Il ne s’agit pas, selon nous, d’essayer d’imposer des outils standard (blogs, wikis, flux, microblogs, …) ou des compétences moyennes, mais de faire découvrir aux employés les moyens qui correspondent à leurs besoins – c’est à dire, qui les aident à résoudre leurs problèmes professionnels. Il s’agit de les pousser à faire émerger les modes collaboratifs déjà existants dans l’entreprise.

Les équipes de la DRH n’ont pas à décider des principales aptitudes ou compétences à développer ; elles ont plutôt à bâtir un « cadre de collaboration » avancé, dans lequel les employés testeront et inventeront les nouvelles façons de travailler en fonction des besoins spécifiques de leur métier (et qui soient adaptées à leur industrie, leur culture, leurs processus).

En se situant en amont en tant que concepteur de ces nouveaux cadres collaboratifs, la DRH participe pleinement à l’évolution de l’organisation de l’entreprise. En s’assurant de la capitalisation du savoir acquis dans ces cadres collaboratifs, et de son déploiement à travers l’entreprise, elle participe au développement des nouvelles compétences et aptitudes qui deviennent clé à son succès.

Récemment, j’ai relu quelques billets de Stowe Boyd, sur sa théorie selon laquelle « l’individu est le nouveau groupe » (ici).

D’après ce que je comprends, Stowe estime que ce qui est important dans les nouveaux outils sociaux, c’est de donner aux personnes la capacité à former les groupes dont ils ont besoin au moment où ils en ont besoin (Stowe l’explique mieux que moi et de manière plus détaillée). Cela implique que les groupes (la grande majorité d’entre eux) ont une durée de vie réduite et qu’ils visent un objectif précis. Selon moi, cela devrait également être le cas pour les réseaux et les communautés même si leur objectif est souvent plus complexe et si leur durée de vie est supérieure.

Plus important encore, je pense que ce genre de réflexion illustre en grande partie le type d’entreprise qui émerge aujourd’hui : des entreprises centrées sur les personnes. Des entreprises qui donnent à chaque employé la capacité d’organiser les ressources dont il a besoin, au moment où il en a besoin, afin de pouvoir faire son travail (penser, exécuter, partager, résoudre des problèmes, …). Et aujourd’hui, lorsque l’on parle de ressources, on parle de talents, c’est à dire d’employés.

Et je pense que cela dépasse de loin le cadre des outils (qui sont essentiels) :

• Cela signifie s’assurer que les employés ont le sens des responsabilités nécessaire pour aller au delà des frontières existant dans l’entreprise (géographie, produit, hiérarchie, …) ;
• Cela signifie s’assurer que les employés qui sont capables de franchir les frontières dans l’intérêt de la société sont dûment reconnus (j’ai déjà parlé ici de la manière de réinventer les systèmes d’évaluation et de développement ),
• Cela signifie s’assurer que les employés possèdent les compétences et les comportements nécessaires pour pouvoir travailler dans des environnements différents (nous appelons cela des modèles collaboratifs), hiérarchiques, communauté de pratique, réseau de pairs, réseau fonctionnel, …
• Cela signifie également s’assurer que les dirigeants de l’entreprise reconnaissent le potentiel de ces nouvelles façons de travailler et de s’organiser et qu’ils font le maximum pour adapter leurs styles personnel et de leadership

Dans une conversation lancée il y a un mois par Andrew McAfee dans ce billet, et qui s’est poursuivie la semaine dernière dans ce billet, une question a fait couler beaucoup d’encre : est-ce une bonne idée ou non de mesurer la participation à l’Entreprise 2.0 des « travailleurs du savoir » ? Je tends à être d’accord avec Andrew McAfee, lorsqu’il explique que mesurer les activités E2.0 « encouragerait et augmenterait la participation et les contributions ». Et je pense que nous avons là une opportunité de changement considérable.

J’aimerais tout d’abord souligner que les notations E2.0 devraient être associées à un réseau ou une communauté de pairs correctement organisés (dans un billet la semaine dernière, j’ai indiqué que nous les appelons Modèles collaboratifs). Si tous les employés de l’entreprise peuvent effectuer une notation, je crains que celles-ci ne seront pas prises en compte avant un certain temps par les équipes dirigeantes dans le processus de prise de décisions. En revanche, au sein d’un réseau de pairs, ces notations peuvent devenir un outil précieux pour la reconnaissance de l’expertise. Dans un article intéressant tiré de HBR, Créativité et le rôle du leader, Diego Rodriguez, un partenaire travaillant pour IDEO, déclare que « contribuer à un réseau interdépendant constitue une récompense en soi ». Je vais jusqu’à dire, comme le fait Andrew McAfee, que les notations peuvent entraîner une concurrence saine et une certaine émulation.

L’opportunité de changement que je mentionné peut se résumer à la question suivante : comment ces notations E2.0 pourraient-elles devenir la base d’une gestion de réseaux ou de communautés ?

Dans une vision très classique des RH, de quelle façon les notations E2.0 seraient-elles envisagées ? Comme la mesure des performances d’un employé dans l’utilisation des outils E2.0 ? Probablement. La réalité est légèrement plus complexe. Les notations E2.0 devraient être utilisées pour commencer à établir des Bilans Individuels par des Pairs (BIP).

Dans les bilans individuels classiques, un employé donné est évalué suivant trois critères : ses performances, son potentiel d’évaluation chez son employeur actuel, et ses « besoins en matière de développement ». Cette triple évaluation est fondée sur une vision hiérarchique de l’entreprise : les collaborateurs sont évalués par leurs managers, sur la base de systèmes de gestion des performances qui sont déployés suivant des voies hiérarchiques, et de cadres de compétences qui sont, le plus souvent, définis en haut de l’échelle par les équipes RH.

Je crois que ces bilans individuels sont particulièrement adaptés pour former des managers au sein d’une organisation hiérarchique. La plupart des autres systèmes (mobilité, récompenses) reposent sur celui-ci. Quant aux évaluations à 360° et à d’autres systèmes d’évaluation plus « démocratiques », ils sont loin d’avoir le potentiel des notations E2.0 par des pairs.

Les bilans individuels par des pairs, c’est à dire les notations E2.0, seraient à mon avis différents des bilans individuels classiques à au moins deux égards. Du point de vue du processus, il s’agit de processus d’évaluation en continu, évoluant en permanence à mesure que le travail des membres du réseau produit des notations supplémentaires. Du point de vue du contenu, les notations sont très différentes des indicateurs de performances ou de la description de compétences. Ceux-ci, dans les bilans individuels classiques, sont pré-établis. Dans les bilans individuels par des pairs, seules les catégories de notation peuvent être pré-établis : le contenu de la notation évoluera également en permanence, en fonction de l’évolution du développement du contenu par le réseau. Et par conséquent, en partant du principe que le réseau de pairs est étroitement lié à la création de valeur, les notations deviennent un indicateur formidable des performances du réseau.

Dans l’article HBR mentionné ci-dessus, les auteurs déclarent que « l’on ne peut pas gérer la créativité. On peut seulement gérer en vue de la créativité ». J’adopterais la même approche en disant qu’une entreprise ne gère pas les performances de la communauté ou du réseau : une entreprise peut uniquement définir l’environnement propice aux bonnes performances de la communauté ou du réseau.

Les bilans individuels classiques devraient être utilisés pour favoriser le développement de chaque manager, tandis que les bilans individuels par des pairs devraient devenir une « manière habituelle de travailler » à l’intérieur d’un modèle collaboratif.
Définir le cadre du bilan individuel par des pairs et le superviser en continu relève de la responsabilité des équipes dirigeantes.

Perceptible pour moi depuis plusieurs mois, le bruit sur la révolution du leadership s’est accentué ces dernières semaines. Je me demande si nous sommes en France prêts à y participer.

La nature du leadership pourrait être en train de changer. Prenez cet article de HBR (Leadership’s Online Labs), abondamment commenté déjà. La thèse de l’article de HBR est simple: les MMORPGs (jeux en ligne massivement multi-joueur) demandent des aptitudes de leadership qui pourraient se généraliser dans les entreprises dans les années à venir. Les enseignements à mon sens les plus intéressants :

• “Leadership in games is a task, not an identity (…) Games do not foster the expectation that leadership roles last forever”. L’article met en avant la notion de leadership partiel (sur certaines tâches, projets ou périodes de temps), par opposition à la notion de leader plus classique, notion selon laquelle les leaders de demain sont les hauts potentiels d’aujourd’hui, lorsqu’ils auront été convenablement développés. Iconoclaste, l’article bat en brèche cette notion classique.Il est facile d’admettre que, à côté du leader charismatique, d’autres personnes exerceront leur leadership de façon plus restreinte. C’est déjà le cas dans les projets (change leaders), le savoir (thought leader), les équipes (team leader) … Ce qui est plus intéressant à mon sens c’est la capacité qui est demandée à chacun de savoir reconnaître le leadership d’un autre dans une situation donnée, et surtout, la capacité qui est demandée aux entreprises de développer et manager un véritable leadership distribué.

• Le même article continue : “Getting the leadership environment right may be at least as important to an organization as choosing the right people to lead”. Cette intuition des auteurs vient des réponses des joueurs interrogés eux-mêmes (“if you want better leadership, why not trying to change the game instead of trying to change the leaders?”). Cette intuition m’est plus familière. Je suis convaincu que certaines entreprises ont depuis longtemps compris cette notion et sont capables de trouver les collaborateurs qui pourront s’épanouir dans l’environnement professionnel qu’elles ont créé (McKinsey ou Allied Signal, par exemple).Mais ce qui est somme toutes atteignable dans une entreprise de conseil peut-il être réalisé rapidement dans une entreprise industrielle ? Et si on admet que les types de leadership vont se démultiplier, comment créer cet environnement capable de fabriquer les leaders dont les entreprises ont besoin ?

Si on revient à la vieille définition (leadership : doing the right thing; management : doing things right), on peut simplement admettre que la complexité croissante de notre économie et nos organisations demande un nombre croissant de leaders, et de types différents.

Trouver un nombre croissant de leaders ? La question ne se limite pas au très commenté “War for Talent“. La question serait plutôt, “search for talent”. A mon sens, la recherche de nouveaux leaders (de nouveaux employés au sens large, d’ailleurs) est assez limitée, d’un point de vue psychologique. Nous sommes encore empêtrés dans des schémas mentaux hérités du taylorisme:

• je définis un poste de travail, après avoir compris l’organisation;
• je définis les compétences nécessaires à la réussite dans ce poste;
• je recherche, je sélectionne et j’évalue en me fondant sur ces critères.

Attention, je ne critique pas sans savoir le recrutement (quelques années de chasse de tête me poussent plutôt à défendre cette fonction). Mais je constate que nous ne sommes pas encore passés dans ce que devrait être le recrutement dans un monde collaboratif, et en évolution constante: le co-développement d’un impact personnel sur une organisation (et j’admets volontiers que ceci ne s’applique pas à tout le monde, mais c’est de leaders dont on parle…).

On pourra lire aussi ce que Linda Hill a à dire sur le sujet.

Trouver ou développer différents types de leaders ? J’ai pu lire sur Boostzone récemment différents articles sur l’évolution de la pensée, les nouvelles compétences et leur vitesse d’obsolescence, entre autres. Je me disais que ce que nous sommes en train de demander à nos dirigeants est d’admettre une façon de diriger sans doute profondément différente de la leur. Je sais que “savoir s’entourer” est l’une des qualités distinctives du bon leader ou dirigeant…. mais n’avons-nous pas là atteint la limite ?

Où en sommes-nous sur ce sujet en France ? Qu’en est-il de notre capacité à apporter notre pierre à ce nouveau leadership ? Organisations hiérarchiques et éducation élitiste, c’est souvent ce que l’on retient de notre modèle de “talent production”. Pouvons-nous changer ces deux modèles pour faire émerger et pour développer les leaders dont nous avons déjà besoin ? Sans oublier que, lorsque nous aurons compris cette évolution du leadership, l’impact que ces leaders (et les talents en général) ont sur nos organisations, lorsque nous saurons où chercher et comment trouver ces leaders, il nous faudra aussi changer la façon d’organiser leur travail, de les développer et de les rémunérer.

J’ai participé recemment à une conversation qui constatait que la RH “n’est toujours pas stratégique”. Une demi-journée à la Journée Nationale des Actifs Immatériels a terminé de me convaincre que tout converge pour que ceci change définitivement: le DRH est aujourd’hui naturellement au centre de l’entreprise et il a les outils, et sans doute le support, pour faire de la RH une fonction stratégique. Ce que font d’ailleurs certains de mes clients et d’autres DRH.

Naturellement au centre de l’entreprise. Sur son site, l’Observatoire de l’Immatériel fait remarquer que, en tant que responsable du capital humain, le DRH est “à la tête de l’actif qui régénère tous les autres et qui est donc le premier actif de l’entreprise”.

En effet, si l’on regarde les catégories d’actifs immatériels qui ont été définis par l’Observatoire de l’Immatériel on est tenté de les rapprocher de véritables compétences collectives ou organisationnelles. Je donne quelques exemples :
- Capital Humain, que je rapproche de la capacité à attirer, développer et mobiliser des collaborateurs;
- Capital Client, que je rapproche de la compétence commerciale de l’entreprise;
- Capital Marques, que je rapproche de la légitimité de l’entreprise dans son domaine d’activité, et donc sa capacité à convaincre;
- Capital Organisation, que je rapproche de la capacité de l’entreprise à s’adapter continuellement pour survivre.

Ce ne sont plus seulement les collaborateurs, que le DRH a pour responsabilité de développer, mais aussi l’intelligence collective de l’entreprise.

Les outils. Or, aujourd’hui, les outils nécessaires pour construire, dynamiser, piloter ces compétences collectives sont véritablement en place, ainsi que, plus important, l’état d’esprit qui permettra de le faire. Je parle des outils qui ont été regroupés dans ce que l’on appelle Entreprise 2.0: quelques définitions, Andrew McAffee, Philip Lay, ce très bon billet de Bertrand Duperrin.

L’état d’esprit. Enfin, en ces temps de rareté du capital humain, de marché de l’emploi tendu, il faut prêter particulièrement attention aux générations qui arrivent sur le marché du travail : elles ont été élevées dans le culte des clans, des réseaux (du téléphone portable aux jeux massivement multi-joueur). Elles ont nativement la compréhension de l’avantage de l’ouverture, de la co-création, du partage de la valeur, des fondements de l’économie web, loin de l’esprit plus individualiste et compétitif de nos élites traditionnelles.

Ce qui m’amène à ma propre définition de RH 2.0 : la fonction responsable du développement et de la mobilisation du capital humain des collaborateurs et de l’intelligence collective dans une organisation.