Ce billet est repris du compte-rendu de la réunion de lancement de 362.0

Lors de la réunion de lancement de 362.0, l’une des questions posées aux participants, et traitée sous la forme d’un Café du Savoir, était : quel est le pouvoir de transformation de l’organisation des cinq thèmes identifiés par 362. ?

A la suite de notre Café du Savoir, si bien nos cinq thèmes ont été perçus comme très liés les uns aux autres, c’est l’utilisation des nouveaux outils collaboratifs, avec la mise en place de nouveaux lieux de travail, qui apparaît comme ayant un fort pouvoir de transformation de l’organisation dans l’immédiat.

Pour que la mise en place des nouveaux outils de travail ait véritablement un impact, les praticiens qui s’étaient donné rendez-vous le 9 mars ont souligné plusieurs conditions:

• Toujours mener une action à deux niveaux : conviction du management et professionalisation des acteurs (tous les collaborateurs de l’organisation);
• Pour impliquer le management, il faut définir un cadre “invariant”, au sein duquel va avoir lieu le déploiement des outils collaboratifs. Il s’agit de bien définir le contexte dans lequel vont se déployer les outils collaboratifs, et de poser les limites à l’intérieur desquelles leur impact est attendu (un impact qu’il faut s’efforcer de définir); bien évidemment, la question de la révision régulière de ce cadre est posée. Il s’agit aussi de définir des responsabilités, notamment de la hiérarchie en place, dans le cadre du programme de changement. Les participants proposent donc de concentrer le rôle du management sur le pourquoi (quel cadre invariant, que changer au sein du cadre, quelles nouvelles règles mettre en place);
• Dans le projet de changement, délégué autant que possible à des volontaires (mandatés pour ce programme), il faudra se focaliser sur des points opérationnels à améliorer. Il ne s’agit pas de faire de la collaboration pour la collaboration, mais bien de la focaliser sur la résolution de problèmes. L’idéal est d’agir au sein d’équipe multidisciplinaires et transversales. Enfin, essayer de quantifier le bénéfice, si besoin en dépassant les simples mesures financières.

Les participants ont bien identifié les freins de la mise en place des ces nouveaux outils, notamment parce qu’ils remettent en cause des modes de travail et d’influence établis. C’est pourquoi, ils soulignent  l’importance de rendre cohérents le programme de changement (mise en place d’outils collaboratifs) avec des principes fondamentaux de l’entreprise (l’alignement avec l’autonomie chez Valeo a été cité comme fondement du succès de la mise en place de Google Apps).

L’arrivée des réseaux et communautés dans les entreprises ressemble à s’y méprendre à l’époque du réengineering : changer les systèmes, accompagner le changement au niveau humain et communiquer, communiquer, communiquer. Pourtant, si ce sont bien les mêmes fonctions qui sont concernées, les façons de faire ont grandement changé.

IT : fonction, architecte

On pourrait dire, en simplifiant, que la fonction IT s’est grandement préoccupé de processus, de données, de contrôle et de reporting, dans les dernières années, en dehors de son rôle sur les infrastructure et l’urbanisation.

Dans le changement qui arrive, elle doit se donner une nouvelle dimension : celle d’architecte du nouvel environnement de travail. En parlant d’environnement de travail, je ne parle bien sûr pas d’une suite d’applications métier, bureautiques, collaboratives, et autres; je parle d’un lieu virtuel qui devienne un lieu de rencontres, de travail, de socialisation et de détente, à l’instar de ce qu’on été les bureaux physiques de nos entreprises depuis toujours. Le défi du nomadisme et de la mobilité sera non pas de faciliter l’accès des collaborateurs aux lieux de travail, mais bien de rendre ce lieu de travail en permanence connecté aux collaborateurs.

Si bien les problématiques classiques de confidentialité, de bande passante, de ressources, resteront importantes, je considère que l’impératif, pour la fonction IT, se situera ailleurs: dans sa capacité à créer un sentiment de reconnaissance et d’appartenance par la création de ce lieu virtuel dans lequel se rencontrent les collaborateurs de l’entreprise, mais aussi ses partenaires et ses clients.

Communication : apprendre à enseigner

La fonction communication sera-t-elle débordée à l’heure des média sociaux ? Rien n’est moins sûr à mon sens. Car il ne s’agira pas pour elle de produire et de diffuser des contenus, mais bien d’orchestrer les compétences de production et de diffusion de contenu des collaborateurs de la société. A l’heure de la révolution dans la prise de parole, la fonction communication devrait prendre du recul.

Elle devra assurer l’identification des collaborateurs capables de communiquer de façon pertinente sur les nouveuax média sociaux (rappellons-nous, dans les média sociaux, 1% de producteurs, 10% de contributeurs et 89% de lecteurs), et assurer aussi la montée en compétences de l’ensemble des collaborateurs. Et ces compétences ne sont pas triviales: loin de la capacité à utiliser un blog ou un wiki, c’est de la capacité à contribuer ponctuellement de façon articulée et de la capacité à contribuer dans le temps à une conversation qu’il s’agit; tout comme il s’agit d’être capable de créer autour de sa réputation professionnelle une véritable communauté.

La fonction communication devra aussi veiller à la cohérence des prises de paroles autour de l’entreprise. Assurer cette cohérence est un nouveau métier. Le nombre de nouveaux média explose tandis que les modes de prise de parole sur multiplient et les acteurs se diversifient. Véritables points d’inflexions des conversations qui parleront de l’entreprise, les professionnels de la fonction communication seront plus proches de l’animateur de communauté que de l’expert en communication.

RH : de la mesure sinon rien

Que restera-t-il à la fonction RH ? Les nouvelles compétences de communication déployées par la fonction communication, l’environnement de travail développé par IT, et dans tout cela, les managers de plus en plus acteurs dans les pratiques classiques d’entretien annuel, de recrutement, de développement …

Le vrai défi, à mon sens, sera de mesurer l’impact des investissements à venir puisque la plupart seront faits dans les domaines … du talent. Identifier les populations clé, définir des stratégies sur mesure pour chacune d’entre elles tout en assurant la cohérence d’ensemble et surtout, surtout, être capables d’établir avec la Direction une conversation suivie sur l’importance et la pertinence de l’investissement dans le capital humain.

En conclusion : collaborer, collaborer, collaborer

Sans travail la main dans la main entre ces trois fonctions, il est vraisemblable que les projets de changements collaboratifs ne pourront être menées de façon optimale. Le défi, à mon sens, pour ces trois fonctions, n’est pas simplement de vouloir travailler ensemble, mais bien de définir le cadre dans lequel elle co-développeront, ensemble, le nouvel environnement et les nouveaux modes de travail de leur société.

Le changement à venir: créer l’environnement et les modes de travail sur lesquels se fonderont la productivité, l’innovation et l’engagement des collaborateurs dans les prochaines années. C’est plus excitant que réorganiser des processus.

Encore une fois, un très bon article dans HBR sur la collaboration de masse. Celui-ci, écrit par Scott Cook de Intuit, me donne l’opportunité d’expliquer pourquoi cette “user contribution revolution” est une occasion unique pour les services RH de se renouveler.

Dans cet article, Scott Cook pousse les entreprises à identifier et à mettre en place des “systèmes de contribution des utilisateurs” qui permettent de tirer profit des contributions des personnes extérieures à l’entreprise. Ses exemples, qui sont maintenant assez connus, sont tirés de Hyatt, Procter & Gamble ou Honda, ainsi que de Google, Amazon ou Wikipédia. Il souligne que les “systèmes fondés sur les contribution des utilisateurs” sont des “méthodes permettant de regrouper et d’exploiter les contributions ou les comportements des personnes d’une manière utile à d’autres personnes”.

Ma première réaction à cet article a été la suivante : est-ce qu’une entreprise n’est pas un “système fondé sur les contribution des utilisateurs” ? Je sais que je vais un peu plus loin, puisque Scott Cook déclare que dans un tel système, l’entreprise ne se dresse pas entre l’apport (provenant des contributeurs) et la production (leurs contributions, regroupées et exploitées par un système ad hoc).

Mais tout de même, le modèle d’entreprise est essentiellement destiné à organiser la coopération entre les personnes afin de délivrer un service ou un bien avec une plus forte valeur ajoutée. C’est vrai, les utilisateurs (dans ce cas les employés) sont payés pour ça. Parfois, comme dans les assurances et notamment les assurances mutuelles, les “systèmes fondés sur les contribution des utilisateurs” semblent être au cœur du modèle de gestion. Les sociétés mutuelles d’assurance ont mis en place des systèmes qui tirent profit des contributions (profils de risque) de leurs clients pour leur fournir un service très spécifique (protection contre les risques de la vie).

Mais alors, qu’est-ce que ce “système fondé sur les contribution des utilisateurs” nous apprend ? Nous sommes attachés à l’idée selon laquelle nous découvrons et développons de nouveaux modèles de collaboration, de nouvelles façons d’organiser et de collaborer. J’ai vu, comme le dit Scott Cook, combien ce “paradigme de contribution de l’utilisateur” est contre-culturel. Si nous approfondissons, contre culturel signifie seulement que collaborer d’une autre manière que par le biais des modèles connus (hiérarchie ou projets), semble ébranler les convictions à propos du rôle de la hiérarchie et de l’autorité. Et à juste titre. Les nouveaux modèles de collaboration fonctionneront à travers d’autres canaux que la hiérarchie. Leurs principes fondamentaux ne seront pas, comme c’était le cas dans le modèle hiérarchique, les ordres et le contrôle.

Comme de nombreux auteurs l’ont déjà écrit (Lowell Bryan dans Mobilizing Minds, par exemple), cela constitue une révolution dans une entreprise. Elle a commencé lorsque le modèle de matrices a été inventé et s’est poursuivie avec la refonte des processus, les communautés de pratique ou les modes de projet.

Cette révolution sera plus compliquée à mettre en place au niveau individuel. Il suffit de songer à un employé qui doit en même temps être manager, membre d’une communauté de pratique et membre d’une équipe de projet. Cette situation est délicate en soi. D’autant plus délicate que, la plupart du temps, toute contribution autre qu’une contribution hiérarchique n’est pas, ou pas suffisamment, prise en compte.

Pourquoi est-ce que j’ai dit qu’il s’agissait d’une occasion pour les RH de se renouveler ? Et bien, les processus RH élémentaires sont conçus pour identifier, attirer et, surtout, évaluer et qualifier le personnel au sein d’une organisation hiérarchique. D’où l’extrême difficulté pour de nombreuses fonctions RH à concevoir des programmes adaptés à des experts ou des populations transversales. La plupart des systèmes RH reposent sur une vision du monde selon laquelle “je ne dois pas être tenu pour responsable de ce que je ne peux pas contrôler”. Cela est particulièrement vrai pour la plupart des processus de bilan annuel, qui ont du mal à inclure une évaluation des pairs ou une évaluation du réseau d’une autre manière qu’en “complément” à une évaluation hiérarchique.

Les RH sont invitées à repenser toutes les dimensions de leur organisation de développement du personnel.

• Référentiels de compétences ou d’aptitudes. Ils sont orientés (vers un niveau hiérarchique ou un degré d’expertise supérieurs) et statiques (l’évolution ne fait pas partie de leur vocabulaire). Il est probable que ces systèmes ne seront pas adaptés à des employés qui, durant leur carrière, ne cesseront pas de changer de modèles de collaboration ;
• Systèmes de développement et d’évaluation. Ils ont été conçus sur la base d’organisations hiérarchiques. Ils sont sélectifs par nature et amènent souvent une entreprise à choisir entre deux talents (en ces temps de disette !). Ces systèmes et processus devront s’étoffer et développer de nouvelles dimensions. J’imagine déjà des processus qui s’étendent au-delà des frontières de l’entreprise.
• Capacités à développer les talents des employés. C’est à mon avis l’aspect le plus critique de l’organisation de développement professionnel d’une entreprise. La plupart du temps, la responsabilité de faire fructifier les talents incombe aux RH et à la direction. Il est important que cela devienne maintenant une responsabilité collective et partagée.

De grands moments en perspective pour les Directions des Ressources Humaines.

L’utilisation des outils de réseaux sociaux dans le monde de l’entreprise en tant qu’outils professionnels est une tendance forte, et nous sommes nombreux à souligner le potentiel des réseaux sociaux dans l’entreprise, en termes d’innovation ou de productivité individuelle, par exemple. A titre d’exemple, ces (ici et ici) quelques outils qui transforment twitter pour l’entreprise ou le monde académique.

Cette transformation des usages sociaux pour les adapter au monde de l’entreprise est moins simple qu’il n’y parait. Et en effet, lorsque nous passons du réseau social ouvert, où nous échangeons avec des amis, vers les réseau social professionnel, dans lequel nous sommes censés travailler avec des collègues, il est important de s’interroger sur les comportements et usages qui sont transposables et ceux qui ne le sont pas.

C’est pourquoi, à notre sens, l’adoption de ces nouveaux outils ne peut se faire sans:

• Une vraie réflexion sur l’impact de ces outils pour l’amélioration des modes de travail collectif des entreprises,
• Une réflexion sur l’impact que ces nouveaux outils ont sur la culture existante des entreprises.

En termes d’adoption, ce n’est pas simplement d’usages qu’il est nécessaire de s’occuper. Ces nouveaux outils ont un très fort potentiel en termes de transversalité, et donc de remise en cause de certains échelons hiérarchiques ou de certains rôles (le rôle de courroie de transmission du management intermédiaire, pour prendre un exemple).

Dès lors, c’est d’une vraie remise en cause de l’organisation qu’il s’agit. Et nous sommes donc dans un projet de transformation, sans doute assez profonde.

Cette transformation ne concerne pas au premier chef les processus de l’entreprise, qui seront certes impactés, mais plutôt indirectement. Elle concerne les modes de travail individuel et collectif. Nous pouvons parler de l’arrivée de la collaboration comme nouveau paradigme de management, complémentaire à la hiérarchie.

Le potentiel en termes d’avantages concurrentiels à construire est immense, de même nature que celui qu’ont construit à d’autres époques certains grands groupes (GE, Allied Signal, Valeo, pour prendre quelques exemples) reconnus pour la qualité de leurs systèmes de management.